戰(zhàn)略的三個層級：公司、業(yè)務(wù)及營銷戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是當(dāng)前和計劃的目標(biāo)、資源配置以及市場組織、競爭者和其他環(huán)境因素之間相互作用的基本格局。
想要打破行業(yè)常規(guī)，你得先從這5種瓶頸開始
要想打造一家成功的企業(yè)，僅僅考慮市場占有率或成本控制是不夠的——你必須敢于打破行業(yè)常規(guī)、顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)法、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
企業(yè)競爭優(yōu)勢來源：三種獨特能力
當(dāng)公司的一種能力來源于其他公司所沒有的特征時，這種能力才能被稱為有獨特性。
企業(yè)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略的3個層次
所謂經(jīng)營理念（也稱企業(yè)理念），是一種將組織的存在意義與使命通過能被大家理解的表達(dá)方式表現(xiàn)出來的基本價值觀。
不良的戰(zhàn)略目標(biāo)是如何毀掉一家廣告公司的？
看看盛世公司的例子。
組織結(jié)構(gòu)是什么？它如何發(fā)揮作用？
管理學(xué)大師和咨詢專家彼得·德魯克曾經(jīng)把愛德華·瓊斯(Edward Jones)經(jīng)紀(jì)公司描述成“華爾街上的沃爾瑪”。
董事會的重要職責(zé)：為企業(yè)謀劃未來
每一個董事會都是獨一無二的，這不僅是因為個體的組合通常是特定董事會所特有的，而且因為每一個董事會所在公司的業(yè)務(wù)是不同的，這需要董事會由具有不同特征的成員組成。
通過內(nèi)部審計發(fā)掘公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢
每一家企業(yè)在職能業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有自己的優(yōu)勢和劣勢，不同企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢各不相同。
企業(yè)戰(zhàn)略：識別能力比創(chuàng)造能力更具價值
企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該具有適應(yīng)性和機會主義，企業(yè)規(guī)劃應(yīng)以對公司獨特能力的評估為出發(fā)點。
創(chuàng)業(yè)型公司需要什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略？
人們往往將戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)視為截然相反的兩極。
競爭環(huán)境：行業(yè)發(fā)展的新模式
很多新行業(yè)是通過技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的某種融合而演變的。
利益相關(guān)者戰(zhàn)略的缺失如何讓必和必拓折戟秘魯？
盡管你可能并未聽說過必和必拓公司，但你很可能擁有他們的一件產(chǎn)品或是住在由它們生產(chǎn)的材料所建造的房子里。
樂高公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：世界上第五大的玩具生產(chǎn)商如何扭虧為盈
樂高( LEGO)公司，丹麥著名的玩具生產(chǎn)商，以被譽為“20世紀(jì)的玩具”的樂高積木而聞名。
企業(yè)戰(zhàn)略的意義
企業(yè)想要長盛不衰，必須制定一個能夠明確企業(yè)前景方向、維持自身競爭優(yōu)勢且可行性高的方針（戰(zhàn)略）。
產(chǎn)品生命周期分析
產(chǎn)品生命周期模型也許是最著名的行業(yè)演變模型，該模型建立在創(chuàng)新擴散理論和新理念接受模式的基礎(chǔ)上。
戴爾公司的供應(yīng)鏈管理在印度能成功嗎？
還是在得州大學(xué)上學(xué)的時候，邁克爾·戴爾(Michael Dell)就有一個想法，那就是能否將電腦用直銷的方式送到客戶手中。
公司治理2.0的3項原則
公司治理是董事會的熱門話題，但作為一個研究領(lǐng)域，它的歷史并不長。
戰(zhàn)略規(guī)劃不是一個偶然的過程
在商業(yè)形成的最初年代企業(yè)就有了戰(zhàn)略，但直到20世紀(jì)60年代企業(yè)才開始普遍認(rèn)真地關(guān)注戰(zhàn)略問題。
戰(zhàn)略管理顧問的發(fā)展和起源
20世紀(jì)60年代和70年代早期，戰(zhàn)略咨詢實踐如雨后春筍般日益繁榮。
變革管理成功的死敵——害怕沖突
舍不得孩子套不住狼。
大象還能再跳舞嗎？——IBM成功轉(zhuǎn)型需要依賴五項行動
大象還能再跳舞嗎？二十年前，路易斯?葛斯納（Louis Gerstner）推動IBM轉(zhuǎn)型，改為強調(diào)通過咨詢顧問和技術(shù)服務(wù)，而非只是運用技術(shù)，來解決顧客的問題。
用實力曲線評估行業(yè)結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略經(jīng)理有一個助他們評估行業(yè)結(jié)構(gòu)的新工具，即賦予行業(yè)區(qū)別性特點的持久特性。