人們往往將戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)視為截然相反的兩極：戰(zhàn)略通過一系列精挑細選的行動，追尋提前規(guī)劃、明確界定的路徑；創(chuàng)業(yè)則集中體現了機會主義，需要創(chuàng)業(yè)公司根據信息變化和市場動向隨時調整方向。但實際上戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)彼此需要：沒有創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略淪為官樣計劃；沒有戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)則陷于亂局。
很多創(chuàng)業(yè)者未能理解的一點是，有效的戰(zhàn)略不會阻礙創(chuàng)業(yè)，而能通過界定創(chuàng)新和試驗的范圍來促進創(chuàng)業(yè)。但希望在位企業(yè)更具創(chuàng)新精神的高管通常無法完全理解：為何門徑流程（stage-gate processes）、多視角計劃（multiple-horizon planning）及其他管理戰(zhàn)略增長計劃的企業(yè)工具可能會阻礙創(chuàng)新。
現實是：結合自下而上的精益創(chuàng)業(yè)與自上而下的戰(zhàn)略管理難于登天，真的沒有辦法取二者之長嗎？
答案是：有。我將這一辦法稱為“精益戰(zhàn)略（Lean Strategy）”，既能避免公司走入死板計劃的誤區(qū)，又能避免毫無節(jié)制的實驗。20多年來我研究了很多創(chuàng)業(yè)公司與大企業(yè)，并與它們合作，精益戰(zhàn)略由此誕生。在這一框架內，戰(zhàn)略把控全局方向和整體一致性，是篩選新想法的屏障和衡量實驗成敗的準繩。戰(zhàn)略允許并鼓勵一線員工發(fā)揮創(chuàng)造力，同時保證他們與組織中其他部門的員工步調一致，只追尋那些值得嘗試的機會。
創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn)
哈佛商學院的霍華德·史蒂芬遜（Howard H. Stevenson）將創(chuàng)業(yè)定義為“不考慮現有資源的限制，追尋機遇”，一語道破創(chuàng)業(yè)者面臨的根本挑戰(zhàn)：所有創(chuàng)業(yè)者都或多或少面臨資金、人才、知識產權以及分銷渠道等資源的匱乏。想解決這一挑戰(zhàn)，除了從外部獲取額外資源外，還須設法在內部引導、節(jié)約和部署創(chuàng)業(yè)公司現有的資源——這正是戰(zhàn)略的精髓。實際上有一條金科玉律適用于任何創(chuàng)業(yè)者：知道不要做什么。戰(zhàn)略能幫你找到這個答案。
與在位企業(yè)領導者相比，創(chuàng)業(yè)者更需要加強對以下幾大基本原則的認知：
選擇A的機會成本是無法選擇B。
在資源有限的創(chuàng)業(yè)公司中，所有選項都相互排斥。如果你讓兩名軟件工程師去為一名新客戶量身定制產品，就勢必會導致該產品的2.0版本延期3個月上市。無論做多少實驗，此類問題都無法避免。
每個選項都會形成獨特路徑，帶來不同結果和無法預見的影響。這正是你為何不能先做A再做B的原因，因為十有八九形勢已大不如前：可能競爭對手已經推出了2.0版本。關鍵供應商已經簽下合同把所有的產能承諾給別人。潛在客戶對于服務的判斷已經受到了競爭對手版本的左右。那些對B選項至關重要的員工已經離職……選擇一個選項就勢必要放棄其他選項。
決定相互影響。
如果市場部的約翰選了A，就對產品開發(fā)部的彼得產生了影響，反之亦然。所有的創(chuàng)業(yè)公司都要保證最稀缺的資源——員工的時間，分配在對組織整體最關鍵的任務上，而不能僅關注一個部門。在位公司中，運營部門受制于很多組織標準，比如品牌定位、共享同一支銷售團隊等等。正是這些限制保證了計劃和創(chuàng)新的協調一致。但創(chuàng)業(yè)公司沒有此類標準，可以隨意分配資源，因此對創(chuàng)業(yè)者而言，設立邊界就更加重要。
簡單的市場測試不總是奏效。
精益創(chuàng)業(yè)的初創(chuàng)公司通過快速測試來展現靈活度與適應性。這樣做或許能實現漸進式創(chuàng)新，并能微調產品，使之更適應市場；然而有些想法無法通過一系列快速廉價的實驗進行評估。很少有創(chuàng)意像聯邦快遞那樣，一次投入就一勞永逸，很多創(chuàng)新都需要大量的前期投入。那些真正為市場帶來全新產品和服務的創(chuàng)新，比如小鋼鐵廠和電動汽車，往往需要建立完整生態(tài)圈并進行長期投資。
當采納速率提高（Facebook 在4年內達到1億用戶，而WhatsApp 僅用2年就達到同樣的用戶數量），有些公司的成熟速度就會放緩。顧客可能需要一定時間才能發(fā)現新產品的價值；供應商可能需通過減少某項成本或平緩經驗曲線，來制定合理價格。醫(yī)療行業(yè)中的問責護理機構（accountable care organizations）以及特斯拉鋰離子電池的問世都不是一蹴而就，如果人們對其發(fā)展缺乏足夠耐心，它們也走不到今天。
此外，為判斷顧客偏好的非A即B快速測試可能無法解釋各種不同選項對品牌聲譽和購買行為的長期影響。此類測試也過度關注使用初期。有時目標客戶很快被吸引，但并不長久；喜新厭舊的用戶，比如Groupon團購用戶發(fā)現，重復使用該服務并不劃算。因此消費性包裝品公司會小心地將測試和重復使用后的結果區(qū)別開來。
戰(zhàn)略能做什么
在根據上述原則運轉的世界中，闡明公司大方向的戰(zhàn)略不可或缺，戰(zhàn)略能在以下四方面引導創(chuàng)業(yè)者。
選擇可行機會。
審慎的戰(zhàn)略分析能夠區(qū)分可帶來持續(xù)成功的市場以及追逐短平快回報假象的市場。很多新公司因追求后者而失敗。一個典型的例子是準入門檻低的公司，比如Groupon。Groupon的創(chuàng)新模式是提供當地零售商和服務供應商的網上優(yōu)惠券，該創(chuàng)新很快促進了銷量。但遺憾的是，人人都能創(chuàng)辦這樣的網站。對這種服務的需求被證明太過短暫，采取這一模式的公司沒有一家獲利。
但創(chuàng)業(yè)者如果能建立這樣一家公司，然后把它賣給戰(zhàn)略性（或愚蠢的）買家，可以很快大賺一筆，Minnetonka就是經典案例。該品牌將一系列創(chuàng)新推向市場，從Softsoap液體皂到牙膏泵，不一而足，而且不采取任何防抄襲措施。但作為先行者，該公司在被在位企業(yè)收購前，本可以快速成長。高露潔棕欖收購了Minnetonka的液體皂業(yè)務；聯合利華收購了其他產品線。然而這一商業(yè)模式依舊反映了戰(zhàn)略性選擇：創(chuàng)業(yè)者知道Minnetonka不是長久之計，因此不遺余力最小化長期承諾，最大化毛利率和銷量，同時尋找退出時機。
另一個誤區(qū)是，公司并未分析是否有能力積累可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就進入正在擴張的龐大市場。百思買、美泰的芭比娃娃、eBay及其他很多公司在進入中國市場時，認為任何人都能賺到錢，結果卻事與愿違。更明智的選擇可能是，追逐幾個規(guī)模更小、風險更小的機會，這些機會累積在一起能創(chuàng)造出更長久的成功。
先設立戰(zhàn)略屏障能防止創(chuàng)業(yè)公司走上不歸路：對最少量成功產品的市場測試或許證明此路可行，長期來看卻難以為繼。位于羅德島首府普羅維登斯的Eleet是一家初創(chuàng)公司，其創(chuàng)始人（其中之一是我兒子）最初為他們的創(chuàng)意設計了8個可能的B2B 和 B2C應用場景，為有車的用戶提供私人司機。他們的團隊本來可以花費數萬美元快速測試其中一些場景。但在開始測試前，創(chuàng)始人們分析了目標市場，發(fā)現B2B版本最可持續(xù)。因此他們擱置了B2C場景，對B2B的測試顯示，存在大量此類用戶——很多公司都希望為員工提供駕駛服務來代替現有的豪華轎車服務。現在他們已經進入了創(chuàng)立公司的早期階段。（信息披露：Eleet及本文中的其他幾家公司，我或為其提供了咨詢、進行投資或成為其董事會成員。）
集中火力。
缺乏戰(zhàn)略邊界的創(chuàng)業(yè)公司想做的太多，攤子鋪得太大，無法集中現有資源，因此它們在任何關鍵市場都難以取勝。
索菲亞·愛莫羅素（Sophia Amoruso）是美國女性服飾銷售網站Nasty Gal的創(chuàng)始人。她最初憑借在eBay上轉賣古董服裝取得成功，由此衍生出一系列業(yè)務：售賣品牌設計師服裝；出版了一本雜志；完成了自傳《女孩老板》（#GirlBoss）并展開了售書之旅；開設了零售店、國際網站和鞋、泳裝、內衣及家居用品等品牌產品。面對潮水般涌來的機會，她做了很多大膽嘗試，想看看哪些能長久。但由于缺乏明確的重點，員工互拖后腿，搶奪資源——甚至包括愛莫羅素對他們的關注，公司的成長停滯了。2015年1月，愛莫羅素從Nasty Gal的CEO職位上卸任。
類似地，新的創(chuàng)業(yè)公司迫于變現支付工資的壓力，通常不放過每一單銷售，哪怕客戶并不在目標之列。在初創(chuàng)階段，醫(yī)保信息系統公司Picis謀求兩個市場——手術室和特護室（ICU），從兩邊都賺得了訂單，但兼顧兩個市場十分艱難。在決定專注于手術室市場（并進行了一筆相關收購）后，Picis的份額增加，在市場上獲得了一席之地。
聯動全組織。
在小型初創(chuàng)公司中，通過日常人與人接觸就可以協調各類事項。大型初創(chuàng)公司中，項目管理或管理機構起到協調作用，但唯有戰(zhàn)略能讓領導者賦予所有員工權力，同時避免重復做功和日程沖突。清晰明確的戰(zhàn)略能保證組織各個方面（聘用的員工種類、薪酬系統、獎勵機制和IT系統等）全部為組織獨特的價值主張服務。
在教育類游戲公司Muzzy Lane Software中，戰(zhàn)略明令禁止員工創(chuàng)作一次性游戲雇用作品（work for hire指雇員在雇用關系下所創(chuàng)作的作品。按美國版權法其版權通常歸東家享有——譯者注）。這是一筆重要的收入來源：每一筆合同產生的現金能維持公司數月的開銷。但該公司意識到，其真正的目標是教育出版社，重點應放在為教育出版社打造核心軟件平臺，供它們開發(fā)原創(chuàng)內容。因此Muzzy Lane Software需要改進一系列的創(chuàng)作工具。讓軟件開發(fā)工程師分頭定制游戲會拖慢公司主要業(yè)務的進程。因此員工被明確告知不要接手此類項目。
作出必要的承諾。
決定了該追求哪些機會后，為獲成功，公司必須進行投資。顯然，為了最小化每筆投資的風險和最大化其價值，有必要進行測試。但如前討論，有時在決定某些投資時，諸如在新城區(qū)建立醫(yī)院等等，并不能保證回報，也無法分階段對其能力進行檢驗。在此類情況下，在項目開始前進行嚴謹分析就至關重要，而且無庸置疑的是，投資必須與戰(zhàn)略契合。
結合深思熟慮型戰(zhàn)略和隨機應變型戰(zhàn)略
如果戰(zhàn)略的目的是應對創(chuàng)業(yè)者面臨的挑戰(zhàn)，就必須支持創(chuàng)業(yè)技術。創(chuàng)業(yè)精神賦權當地實踐，讓公司能探索合適的創(chuàng)新并繼續(xù)對其改進，來更好地適應市場——無論公司的規(guī)模如何，處于哪個行業(yè)，都概莫能外。以下是如何將創(chuàng)業(yè)精神有效與戰(zhàn)略結合的關鍵步驟：
遠大理想。
精益戰(zhàn)略流程的第一步，可能是整個戰(zhàn)略中唯一不變的方面，就是確定組織的遠大理想或終極目標——即組織存在的理由。遠大理想應具有吸引力、能鼓舞人心，可能飽含雄心甚至無法實現。例如，微軟的最初理想是“讓每一臺書桌上都有一臺個人電腦”。Ben & Jerry’s立志“做世界上最好的冰激凌”，推動社會進步以及為員工和股東提供公平的薪酬激勵。
深思熟慮型戰(zhàn)略。
為實現創(chuàng)業(yè)理想，高管應就深思熟慮型戰(zhàn)略達成一致。該戰(zhàn)略需要組織上下所有員工共同參與制定，要對公司目前的優(yōu)劣勢、內部資源和能力、外部機遇和威脅進行詳盡評估。深思熟慮型戰(zhàn)略能發(fā)現廣闊市場，讓公司在其中利用獨特能力滿足客戶需要，沒有競爭對手能與之匹敵。
我認為，戰(zhàn)略的三大潛在元素是目標、范圍和競爭優(yōu)勢。（本文中不再贅述細節(jié)，詳見我在2008年HBR四月刊與邁克爾·拉科斯塔德（Michael Rukstad）合著的文章：《你能說清什么是戰(zhàn)略嗎？》）讓我們簡要分析一下這3個概念如何應用于初創(chuàng)公司。
目標。
目標指初創(chuàng)公司領導者眼中定義成功的近期目標。一位領導者的目標可能是3年內公司上市，或是創(chuàng)辦5年后她依然掌控的可持續(xù)企業(yè)，或是公司成立后就出售給一位戰(zhàn)略買手，其所帶來的影響截然不同。對每個目標而言，戰(zhàn)略必須還要建立準繩，讓公司在目標達成時，最大化市場價值。以目標是IPO為例，準繩可能包括新客戶具體達幾百萬，網上零售占到多少百分比，以及多少名關鍵客戶安裝了3.0版本，等等。
范圍。
范圍可能是最關鍵的戰(zhàn)略導軌，界定的是“我們到底在做什么生意”。范圍為創(chuàng)業(yè)公司的“有所為，有所不為”設定邊界。例如美國西南航空在清晰界定的范圍內制定了獨家低價航空戰(zhàn)略。西南航空決定，不與大機場的主要航空公司，或飛行時間超過兩三個小時的航線競爭。西南航空聚焦于在二級機場短途航線布局航線網絡。因為此戰(zhàn)略的另一個前提是，低價需要簡單透明，所以西南航空沒有把精力浪費在能從乘客身上榨取最高票價的復雜效益管理上。
競爭優(yōu)勢。
任何創(chuàng)業(yè)公司應對如何取勝做到心知肚明——為何顧客選擇自己的產品，而非其他對手公司的產品。這種優(yōu)勢應該能讓公司滿足潛在的客戶需求，更理想的是立刻解決客戶的痛點。競爭優(yōu)勢體現在一系列優(yōu)于競爭對手的特色中，讓競爭對手就算不愿夸獎也不得不承認在這些方面技不如人。這種獨特的價值主張應與公司的活動保持一致，并且決定未來的實驗。
例如西南航空的關鍵優(yōu)勢之一是，迅速的周轉時間，讓公司得以最大限度利用資產，保持低廉票價。西南航空決定不提供航空餐，否則就會提高成本和增加周轉時間。當乘客對此產生抱怨時，客戶服務人員僅報以措辭禮貌的信件，解釋說提供航空餐服務將提高票價。
隨機應變型戰(zhàn)略。
在執(zhí)行戰(zhàn)略時，組織中各層級的管理者每天都要做無數決策。所有這些決策的合力逐漸轉變公司定位，并隨時間推進決定戰(zhàn)略的具體形式。這即是戰(zhàn)略隨機應變的一面。
很多一線決定，比如西南航空每天航班離港次數，已形成慣例，很少甚至不需要考量。但其他一些決定，比如是否要讓飛機停在登機口等待遲到的轉機乘客，就需要做出判斷，并在公司戰(zhàn)略中闡明。另外一些決定是有意識的變動，旨在改進現有產品或做法。西南航空員工就提出了“商務精選”（Business Select）這個細微的變動——只需支付少量溢價，乘客就能得到一杯免費飲料和登機優(yōu)先權。此舉不會影響快速的登機口周轉，所以西南航空采納了該建議。
戰(zhàn)略的篩選作用在此時凸顯了出來。在考慮進行哪些實驗的過程中，組織上下的員工通過找出目前產品與市場的誤配、差距或存在的契機，設計并實驗如何改進戰(zhàn)略定位的各種假設。因此，組織中較低層級的創(chuàng)業(yè)活動并不隨意。例如，西南航空的IT部門沒有像其他航空公司那樣開發(fā)復雜的效益管理軟件算法，而把重點放在低成本、可在個人電腦系統中操作的客戶自助服務創(chuàng)新上。類似地，一線員工設計了西南航空的登機程序（登機口獨特的序號標桿），為航班快速周轉時間作出貢獻。
某一創(chuàng)新一旦施行，戰(zhàn)略的篩選功能再次發(fā)揮作用。到了這步，創(chuàng)業(yè)公司需要判斷實驗的結果，并決定中止、繼續(xù)或修改實驗（此決定將會產生持久影響）。如不進行更全面的定位，實驗結果或導致錯誤結論。例如，在二戰(zhàn)的“不列顛之戰(zhàn)”中，事后分析報告標明了納粹對回到基地的Spitfires戰(zhàn)斗機造成損害的部位。人們利用報告中的這些信息識別戰(zhàn)斗機最需要加強的部位。直到一名聰明的年輕人一語道破：報告中識別的部位并非最薄弱的環(huán)節(jié)；而返回的戰(zhàn)斗機沒有受損的部位，反而是最可能出現問題的環(huán)節(jié)——因為被擊中那些部分的戰(zhàn)斗機都一去不返了。
戰(zhàn)略提供了解讀市場反饋的框架。只有具有清晰的戰(zhàn)略眼光，組織才能夠有效地從實驗中學到東西。如果創(chuàng)新的結果只是得出簡單的“行或不行”，那么實驗過程中的所有信息和技術就會丟失。但如果公司能仔細分析哪里出了問題，哪里做得不錯——哪些假設被證明有效或無效，就能更明智地對戰(zhàn)略進行調整。Instagram最初的戰(zhàn)略是開發(fā)一款私人手機應用Burbn，功能包括“讓朋友標記所在位置，做計劃（未來的簽到功能），通過與朋友在一起掙積分，發(fā)布照片等等”。但當用戶對這樣一款萬金油般的應用反饋不佳時，Instagram并沒有對其全盤否認。創(chuàng)始人們決定集中精力把其中一個功能做精。他們發(fā)現用戶發(fā)布了很多照片，便花費8周時間，開發(fā)出了一款更好的圖片分享應用并進行了Beta 測試（指一種產品在正式投放市場之前，在真實使用環(huán)境、真實用戶那里進行的測試?！g者注）。接下來的事情已眾人皆知，無需贅述了。
通過對環(huán)境變化和實驗結果作出回應，創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展出新的內部能力，如有必要，還會修改最初的深思熟慮型戰(zhàn)略，該過程周而復始。因此可以說，一家公司是由每天作出的點滴選擇所積累塑造而成。然而，這并不意味著戰(zhàn)略一定后于事實出現；實際上在每個時間點上，公司都要就目前戰(zhàn)略所帶來的限制達成共識，哪怕戰(zhàn)略確實在變。
教育科技公司Nuventive原本擁有一套評估和改進教學機構以及學生表現的系列產品。由于收入有限，該公司必須把投資集中在一個方面。事實表明，多年來市場機遇陰晴不定，Nuventive的重點隨時間發(fā)生變化，而且產品線的相對吸引力也處于變化中。但在每個時間點上，公司中所有人都清楚地知道，此時此刻，哪些產品是重點，哪些創(chuàng)新意見具有資源（軟件開發(fā)工程師）分配的優(yōu)先權；其他產品只需給予足夠支持，維持其有效即可。Nuventive足夠靈活，能夠根據市場變化隨時進行調整，但依舊具有戰(zhàn)略性，能抓住最好機遇。
戰(zhàn)略對創(chuàng)業(yè)者而言，甚至比在位企業(yè)更加重要；而精益創(chuàng)新的方法也具有很多價值；然而兩者并不矛盾。精益戰(zhàn)略能結合戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢，讓大大小小組織中的創(chuàng)業(yè)者都成為靈活且卓有成效的創(chuàng)新者。任何資源有限的組織都需要戰(zhàn)略來設定邊界。明確有所為、有所不為，能防止無度濫用實驗，并在界限之內鼓勵實驗。精益戰(zhàn)略能幫助公司在測試可行性之前，發(fā)現具有長期吸引力的商業(yè)模式或市場空間。如此這般，所有公司都能極大提高獲得長久勝利的幾率。