企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該具有適應(yīng)性和機(jī)會(huì)主義，企業(yè)規(guī)劃應(yīng)以對(duì)公司獨(dú)特能力的評(píng)估為出發(fā)點(diǎn)。這些都已不再是新觀點(diǎn)，但這些說法卻常常被錯(cuò)誤地理解。適應(yīng)性戰(zhàn)略被錯(cuò)誤地用來(lái)同分析式戰(zhàn)略做對(duì)比，而與之真正相對(duì)立的是那些被理想、使命以及愿望所驅(qū)使的戰(zhàn)略，而這些是根本不具備分析性的。我們不能預(yù)測(cè)我們的組織5年后會(huì)怎樣，但這并不是說我們就不能計(jì)劃將來(lái)；我們說像本田那樣的成功企業(yè)或成功企業(yè)家是機(jī)會(huì)主義的，并不是說像英國(guó)摩托車行業(yè)中的公司和經(jīng)理們那樣等待某些事情的出現(xiàn)。
當(dāng)戰(zhàn)略家們談?wù)摢?dú)特能力時(shí)，他們會(huì)很快轉(zhuǎn)為討論如何建立起這些能力，這一點(diǎn)顯然是很重要的。從某種意義上講，多數(shù)獨(dú)特能力是被今天已經(jīng)具備這些能力的公司創(chuàng)造出來(lái)的。但建立起獨(dú)特能力的嘗試所面臨的問題正是公司自身的愿望驅(qū)使戰(zhàn)略。建立獨(dú)特能力必將是一件異常艱難的工作，因?yàn)槿绻皇沁@樣，這種能力將很快失去其獨(dú)特性。小松(Kmoastsu)公司戰(zhàn)勝卡特匹勒(Caterpillar)公司的例子，即一家小型日本企業(yè)如何挑戰(zhàn)世界上最大的土方工程設(shè)備生產(chǎn)商并取得勝利的故事已成為商業(yè)界中‘‘從小木屋到白宮”的翻版。但是，如同亞伯拉罕·林肯的奮斗故事一樣，這個(gè)案例也常常被錯(cuò)誤地理解。(就像很多關(guān)于林肯的記載，大多數(shù)都是偽造的。小松公司帶著一種非常具有攻擊性的價(jià)格戰(zhàn)略進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，并給卡特匹勒公司造成了巨大的損失。卡特皮勒公司并不想心甘情愿地讓出其市場(chǎng)份額，并準(zhǔn)備通過降價(jià)來(lái)保持其地位。小松公司的價(jià)格政策對(duì)于自身來(lái)說也是很難承受的。最后，小松公司將其價(jià)格上調(diào)并接受了一份適度的美國(guó)市場(chǎng)份額。)
林肯的成功經(jīng)驗(yàn)不是說明任何一個(gè)人只要付出了足夠的努力就可以成為美國(guó)總統(tǒng)，而是說明在一個(gè)開放的社會(huì)中，超乎尋常的天才可以最終走向輝煌，而不管其出身是多么的卑微。小松公司成功的啟示在于，現(xiàn)代商業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程創(chuàng)造了廣闊的商業(yè)機(jī)會(huì)，就如同美國(guó)的民主化過程帶來(lái)的政治機(jī)遇同樣廣闊。小松公司的成功是因?yàn)槠洚a(chǎn)品的質(zhì)量和具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格，它所取得的成就是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)物，而不是其意愿的產(chǎn)物。
因此，企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)應(yīng)該更多地放在對(duì)獨(dú)特能力的定義和識(shí)別上，而不是這種能力的創(chuàng)造。盡管創(chuàng)造出獨(dú)特能力是有可能的，但成功在更多情況下是建立在對(duì)公司已有能力的開發(fā)利用基礎(chǔ)之上的。這些能力可能源于公司的歷史，或是其地理位置，也可能源于公司在相關(guān)市場(chǎng)或行業(yè)中已經(jīng)建立起來(lái)的能力。戰(zhàn)略問題就是以對(duì)這些獨(dú)特能力的理解為起點(diǎn)的。