還是在得州大學(xué)上學(xué)的時(shí)候，邁克爾·戴爾(Michael Dell)就有一個(gè)想法，那就是能否將電腦用直銷的方式送到客戶手中。1985年，他成立了一家公司，設(shè)計(jì)出自己的電腦。不久他又開創(chuàng)了隔天送貨到家的電腦配送業(yè)務(wù)。1996年，戴爾公司開始網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，到了2000年，該公司的網(wǎng)站日直銷額達(dá)到5 000萬美元。
如今，戴爾公司已經(jīng)成了物流行業(yè)的領(lǐng)頭羊。它開創(chuàng)的精益商務(wù)模式影響了無數(shù)的企業(yè)。在得州的奧斯汀市，戴爾公司有一座占地面積達(dá)30萬平方英尺的制造中心，稱作莫頓一托普弗中心。2002年，戴爾將其在得州奧斯汀的工業(yè)園區(qū)命名為托普菲制造中心，以贊揚(yáng)莫頓·托普弗(Morton Topfer)在1994—2002年的任期內(nèi)對(duì)戴爾公司和社會(huì)的貢獻(xiàn)。該中心是公司“按訂單制作”(也稱為精益生產(chǎn))的基地，也是戴爾公司聞名全球的基地。在制造中心，公司每小時(shí)可以組裝幾百臺(tái)電腦。員工接收訂單，然后按照客戶的具體要求裝配電腦。在電腦行業(yè)，技術(shù)的發(fā)展日新月異，由此，戴爾公司努力做到每一臺(tái)出廠的電腦都是最先進(jìn)的，而不是讓它在倉庫里過時(shí)。
戴爾公司對(duì)供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新表現(xiàn)在公司盡量減少庫存。公司的支付政策是先從客戶那里通過直銷收取貨款，然后再向供貨商支付貨款。業(yè)內(nèi)人士指出，沃爾瑪變革了零售業(yè)，戴爾公司則以相同的方式變革了高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。
擺在戴爾公司面前的問題是，這一套做法在新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家(例如中國和印度)是否行得通。那里的市場(chǎng)是否依然能夠支持戴爾公司的持續(xù)增長(zhǎng)。戴爾公司經(jīng)營模式的基礎(chǔ)是美國市場(chǎng)暢通的信息，高效的行事方式。但是有些地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)形態(tài)與美國完全不同，戴爾能適應(yīng)嗎?
戴爾計(jì)劃在印度市場(chǎng)投入巨資發(fā)展，雇員規(guī)模將達(dá)到2萬名。計(jì)劃中的制造中心形式與得州的托普菲相似。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，只要戴爾能在印度做到按訂單制作，那么它在印度的制造業(yè)將會(huì)有長(zhǎng)足的發(fā)展。
2005年，畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所(KPMG)的一份報(bào)告稱，到21世紀(jì)中葉，中國和印度將會(huì)成為世界上最大的兩個(gè)經(jīng)濟(jì)體?！氨M管在目前的競(jìng)爭(zhēng)中印度還落在后面，但是它很有可能后來居上?！贝鳡柟緦?duì)此持肯定的態(tài)度。公司的首席執(zhí)行官凱文·羅林斯(Kevin Rollins)說：“目前，印度每年銷售的計(jì)算機(jī)近400萬臺(tái)，但是在未來的3—5年內(nèi)，這一數(shù)字將達(dá)到1 000萬臺(tái)。這里的人力資源沒有問題，所以，對(duì)呼叫中心、研發(fā)中心，特別是制造中心進(jìn)行第二輪發(fā)展完全是水到渠成的事情?！?/p>
持反對(duì)意見的人認(rèn)為，戴爾公司在印度盈利是沒有問題的，但是，印度的道路、電力、通信設(shè)備等都還不盡如人意。印度的光纜通信網(wǎng)已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)53 000英里，但是公路長(zhǎng)度只有2 000英里(美國是這一數(shù)字的23倍)。印度的配送系統(tǒng)主要依靠小貨車、三輪車在泥濘的道路上蹣跚前行。說到電力供應(yīng)，企業(yè)每個(gè)月遭遇的停電次數(shù)多達(dá)20次(中國的同樣數(shù)據(jù)是5次)。此外，企業(yè)還需要面對(duì)無數(shù)的繁文縟節(jié)，企業(yè)若是要解雇員工，政府有諸多的限制；企業(yè)若是要重組，需要員工的一致同意。如此種種，說明反對(duì)者的意見并非空穴來風(fēng)。
戴爾公司當(dāng)然也有自己的理由。他們認(rèn)為，電腦是一種輕巧的商品，所以印度供應(yīng)鏈中的三輪車足以承擔(dān)重任。物流行業(yè)專家克萊·李森(Clay Risen)說：“戴爾公司要求供貨商將倉庫建在公司附近，現(xiàn)在看來反而做對(duì)了。因?yàn)樵谟《龋?yīng)鏈上的運(yùn)輸環(huán)節(jié)越少越好?！惫究梢詫⒖蛻裟繕?biāo)鎖定在大城市(例如新德里)的中產(chǎn)階級(jí)身上，那里的道路設(shè)施、電力供應(yīng)、通信系統(tǒng)等都比較可靠。
即使存在一些經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，戴爾依然認(rèn)為值得在印度投資，因?yàn)橛《鹊氖袌?chǎng)太大了，機(jī)遇很多，公司不能忽視它的存在。整個(gè)行業(yè)都在看這個(gè)領(lǐng)頭羊能否經(jīng)營順利。戴爾的成敗將決定是否有更多的制造企業(yè)跟進(jìn)。