20世紀60年代和70年代早期，戰(zhàn)略咨詢實踐如雨后春筍般日益繁榮。特別是成立于1963年的波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group，BCG)，對業(yè)務和公司戰(zhàn)略問題量化研究方法的應用產(chǎn)生了重要影響。BCG的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森(Bruce Henderson)相信，咨詢管理顧問的工作就是在公司及其所選市場間找到“有意義的數(shù)量化關系”。用他的話說，“好的戰(zhàn)略必須首先建立在邏輯基礎上，而非……基于來自直覺的經(jīng)驗”。事實上，亨德森堅信，經(jīng)濟理論最終將推動一系列戰(zhàn)略普適性準則的發(fā)展。他解釋道，“在多數(shù)公司中，戰(zhàn)略接近于直覺，以在過去很成功的傳統(tǒng)行為模式為基礎”。相反，“在成長行業(yè)或是變化的環(huán)境中，這種戰(zhàn)略鮮見成功”。
為了幫助高層主管制定有效的戰(zhàn)略決策，BCG公司利用了來自學院的現(xiàn)有知識：第一批雇員之一的西摩·蒂爾斯(Seymour Tilles)原先是哈佛商學院公司策略課程的教員。BCG還在另一新方向上發(fā)動攻勢，布魯斯·亨德森稱之為“銷售有力的超簡單化的生意”。事實上，BCG逐漸開始以“戰(zhàn)略配件店”而聞名——在早期，其業(yè)務主要基于一個概念：“經(jīng)驗曲線”。應用單一概念是卓有成效的，因為“在幾乎所有問題的解決中，總有一個備選案的集合，應毫不猶豫地摒棄掉其中的絕大多數(shù)”。這樣，在任何戰(zhàn)略決策中，“為檢測……數(shù)據(jù)檢索能力、方法論及固有的價值判斷，需要一些指導框架”。在此基礎上，決策制定成為一種必要的復雜過程，而最有用的“指導框架就是概念。概念思考是綱、是本，借之將所有其他選擇悉數(shù)排除在外”。
BCG與經(jīng)驗曲線
1965年至1966年，BCG首次開發(fā)出了學習曲線模型——冠之以“經(jīng)驗曲線”(experience curve)之名。用布魯斯·亨德森的話來說，該曲線是為了向諸如德州儀器公司(Texas Instruments)、百得公司(Black and Decker)這樣的客戶，“解釋高速增長的行業(yè)細分市場中的價格與競爭行為而開發(fā)的”②。當BCG的咨詢管理顧問們研究這些行業(yè)時，他們常常問“[為什么]一家競爭公司[表現(xiàn)優(yōu)于]另外一家(假設管理技能與資源具有可比性)?有什么成功的基本準則嗎?的確，似乎真的有一些成功準則，這些準則與經(jīng)驗累積對競爭者成本的影響、行業(yè)價格及二者間的相互關系有關”。
該公司對經(jīng)驗曲線的標準解釋是，由于規(guī)模經(jīng)濟、組織學習及技術創(chuàng)新等原因，經(jīng)驗累積每翻一番，總成本將下降約20％。根據(jù)BCG對經(jīng)驗曲線戰(zhàn)略內(nèi)涵的解釋，“生產(chǎn)商……誰的產(chǎn)量最大，誰的成本就最低，利潤就最高”。布魯斯·亨德森聲稱，由于有了經(jīng)驗曲線，“競爭關系的穩(wěn)定性將是可預測的，市場份額變化的價值是可計算的，(并且)增長率的影響(也)是可測得的”。
從經(jīng)驗曲線到投資組合計劃
20世紀70年代早期，BCG在經(jīng)驗曲線的基礎上開發(fā)出了另一“有力的超簡單化”：即所謂的增長—份額矩陣，該矩陣意味著投資組合計劃(portfolio planning)的首次應用。通過將多元化公司的各事業(yè)單位置于矩陣方格中，可以比較出它們的投資潛力。
BCG最初的戰(zhàn)略建議是在“現(xiàn)金?！?即成熟業(yè)務)和“明星”之間保持平衡，同時配置部分資源培養(yǎng)“問號”(即潛在明星)，賣掉“瘦狗”。一位BCG副總裁用更為復雜的語言解釋道，“由于擁有最大且穩(wěn)定的市場份額的生產(chǎn)廠商，最終將具有最低的成本和最多的利潤，使盡可能多的產(chǎn)品擁有主導市場份額就顯得至關重要。不過，在產(chǎn)品增長緩慢的市場中，市場份額的增多只能通過減少競爭者的份額來獲得，這就很可能遭受回擊”。相反，在一個快速增長的市場中，“公司可以通過占據(jù)大部分的增長來獲得份額。這樣，當競爭者們增長時，公司可以增長得更快，并在最終增長趨緩時獲得主導份額”。
戰(zhàn)略事業(yè)單位與投資組合計劃
許多其他咨詢公司與BCG大致在同一時間開發(fā)出了自己的投資組合計劃矩陣。例如，1968年初通用電氣的CEO弗雷德·博爾奇(Fred Borch)希望麥肯錫公司診斷通用電氣的公司結構時，麥肯錫就作出了自己的貢獻。當時，圍繞著10個集群，通用電氣擁有200個利潤中心和145個部門。根據(jù)財務控制理論，麥肯錫的咨詢人員認為這些單位間的邊界是有問題的。他們提出，公司應依據(jù)戰(zhàn)略路徑加以組織，更關注外部環(huán)境而非內(nèi)部控制，更強調未來導向而不是對以往財務績效的考察。麥肯錫的研究成果提出了一種正式的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，將公司劃分為“自然的事業(yè)單位”(natural business units)，博爾奇后來稱之為戰(zhàn)略事業(yè)單位(strategic business units，SBUs)。
在實施這一建議兩年后，通用電氣要求麥肯錫幫助評估公司一些戰(zhàn)略事業(yè)單位提交的戰(zhàn)略計劃。通用電氣已經(jīng)運用BCG增長一份額矩陣安排了各戰(zhàn)略事業(yè)單位的命運，但高級管理層決定，他們不應僅僅依據(jù)兩個績效測評就確定孰優(yōu)孰劣。經(jīng)過對問題的研究，一個麥肯錫團隊提出了隨后普及開來的通用電氣／麥肯錫九格矩陣(GE／Mckinsey nice—block matrix)。九格矩陣運用了約十幾個評價指標分析行業(yè)吸引力，另外十幾個指標分析競爭位勢，不過沒有明確指明這些評價指標的權重。
差不多同一時期，在“營銷戰(zhàn)略的利潤影響”(Profit Impact of Market Strategy，PIMS)項目的支持下，更為數(shù)量化的投資組合計劃的方法被開發(fā)出來。PIMS是通用電氣在十多年前開發(fā)的利潤優(yōu)化模型(PROM)在多家公司的延續(xù)。到70年代中期，PIMS包括了來自57家多元化公司的620個戰(zhàn)略事業(yè)單位的數(shù)據(jù)。通過對包括市場份額、產(chǎn)品質量、投資強度、營銷及研發(fā)支出等幾十個變量歷史回報的回歸分析，這些數(shù)據(jù)用以揭示出了影響投資回報的決定因素。回歸分析為具有不同特點的各戰(zhàn)略事業(yè)單位的潛在績效提供了標桿，這樣就可以與其實際績效相比較。
在所有這些工具中，將多元化公司劃分為戰(zhàn)略事業(yè)單位被認為是分析經(jīng)濟績效的重要起點。這一步驟破除了成本和績效測算上的“大鍋飯”，而在此之前多是合并計算的。此外，人們認為這種方法將“戰(zhàn)略思維恰當?shù)亍缮系较碌亍七M到更接近于具體行業(yè)和競爭狀態(tài)的經(jīng)理人員”。
在20世紀70年代，事實上每個主要的咨詢公司都在運用某種形式的投資組合計劃——或者是前述兩種矩陣的變體，或者是自己內(nèi)部開發(fā)的方案(例如阿瑟·D．利特爾(Arthur D. Little)的24格生命周期矩陣)——來提供戰(zhàn)略建議。1973年石油危機后，投資組合分析變得極為普及，許多大公司即便沒放棄也要重新思考它們的現(xiàn)有長期計劃。一名麥肯錫公司的咨詢管理顧問說道，隨著“能源成本突然間上漲了四倍(由于歐佩克組織的禁運)，以及接踵而至的經(jīng)濟衰退及金融危機即將到來的謠傳，確定長期增長和多元化目標(這一工作)忽然變得無足輕重了”?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略計劃意味著包括“列出贏家與輸家、確定優(yōu)先順序、節(jié)省資本”。在“產(chǎn)品及地理市場已然萎縮、資本會變得短缺”的大環(huán)境下，投資組合計劃為執(zhí)行官們提供了一個現(xiàn)成的口實，拋棄業(yè)績不佳的業(yè)務單位，同時為“明星”們提供更多的資金。1979年，對財富500強行業(yè)公司的一項調查表明，45％的公司已經(jīng)引入了某種形式的投資組合計劃技術。