大象還能再跳舞嗎？二十年前，路易斯?葛斯納（Louis Gerstner）推動(dòng)IBM轉(zhuǎn)型，改為強(qiáng)調(diào)通過咨詢顧問和技術(shù)服務(wù)，而非只是運(yùn)用技術(shù)，來解決顧客的問題。 如今，隨著數(shù)字化浪潮持續(xù)擴(kuò)大，并且影響到全世界的企業(yè)，IBM再次處于關(guān)鍵時(shí)刻。CEO吉妮?羅梅緹（Ginni Rometty）帶領(lǐng)該公司進(jìn)入幾個(gè)新領(lǐng)域，大幅押注在旗下的華生（Watson）軟件和云端運(yùn)算上。但是這些新服務(wù)的成長(zhǎng)還不夠快，仍無法彌補(bǔ)公司逐漸疲弱的傳統(tǒng)產(chǎn)品出現(xiàn)的利潤(rùn)下降。
這次，IBM面臨的轉(zhuǎn)型更加艱困得多，原因有兩個(gè)。第一個(gè)原因純粹是這次的改變極為廣大又深入。IBM領(lǐng)頭在企業(yè)客戶群當(dāng)中進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)型（因?yàn)樘みM(jìn)而充滿風(fēng)險(xiǎn)）：大規(guī)模使用自動(dòng)化的專門技術(shù)，有效率地解決因太龐大和復(fù)雜所以人們無法自行克服的問題。第二個(gè)原因是，IBM以云端為主的服務(wù)，未來可能侵蝕掉IBM的三個(gè)支柱：電腦硬件、軟件和數(shù)據(jù)中心服務(wù)。作這樣的賭注，IBM面臨的阻力將遠(yuǎn)大于葛斯納當(dāng)年面臨的阻力，包括內(nèi)部阻力（事業(yè)單位保護(hù)自家地盤）和外部阻力（投資人批評(píng)短期業(yè)績(jī)不佳和未來的風(fēng)險(xiǎn)）。
若要推動(dòng)這項(xiàng)轉(zhuǎn)型，IBM必須在想法、做法和自家文化上，做出許多改變，但老字號(hào)企業(yè)可能特別困難做到這一點(diǎn)。我們談?wù)摰倪@些類型的改變，對(duì)過去二十年間極為成功的新創(chuàng)公司和它們的創(chuàng)投投資人來說，推動(dòng)起來比較自然而尋常，這些新創(chuàng)公司包括Google、亞馬遜（Amazon）、優(yōu)步（Uber）和臉書（Facebook）等等。IBM華生技術(shù)平臺(tái)在醫(yī)療保健市場(chǎng)中的進(jìn)展，是這次轉(zhuǎn)型的重要例子和推動(dòng)力，提供IBM重大的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也值得每一家必須破壞本身業(yè)務(wù)的大型企業(yè)參考。
根據(jù)我們對(duì)華生健康事業(yè)單位（Watson Health）的研究、與IBM高階主管的訪談，以及與一些IBM大客戶的討論，我們認(rèn)為，IBM必須采取五項(xiàng)基本行動(dòng)，才能持續(xù)成功。我們解釋每一項(xiàng)行動(dòng)，指出IBM到目前為止已經(jīng)做了哪些，以及接下來必須做什么。
以不同的風(fēng)險(xiǎn)／報(bào)酬架構(gòu)來發(fā)展能力組合
聰明的創(chuàng)投家投資新創(chuàng)公司組合，這些新創(chuàng)公司有不同的風(fēng)險(xiǎn)概況（risk profile）和報(bào)酬的時(shí)間范圍。有些投資最終走向失??；另有些投資則必須結(jié)合起來，以提高成功的機(jī)率。精選的少數(shù)幾項(xiàng)投資大獲成功。為獲得絕佳報(bào)酬，最成功的創(chuàng)投家經(jīng)常分析自己的投資組合，以估算這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)／報(bào)酬的平衡（或沖突），并專注在前景最看好的公司。
到目前為止的紀(jì)錄：IBM宣布投資10億美元成立華生事業(yè)群（Watson Group）一年多之后，于2015年9月成立華生健康事業(yè)部。它已經(jīng)透過多項(xiàng)收購(gòu)和一個(gè)新的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)，開始擴(kuò)展華生健康事業(yè)部。IBM收購(gòu)了幾家老字號(hào)的公司，例如醫(yī)療影像管理平臺(tái)Merge、擁有最大醫(yī)療健康數(shù)據(jù)庫之一的Explorys、醫(yī)療保健分析服務(wù)供應(yīng)商Phytel，這些公司可以對(duì)IBM及其顧客提供立即的投資報(bào)酬（ROI）。至于中期的機(jī)會(huì)，IBM與多家醫(yī)院和相關(guān)企業(yè)建立伙伴關(guān)系，例如史隆凱特琳紀(jì)念研究中心（Memorial Sloan Kettering）、克里夫蘭醫(yī)療中心（The Cleveland Clinic）、安德森癌癥中心（MD Anderson）等醫(yī)院，蘋果（Apple）、美敦力（Medronic）、嬌生集團(tuán)（J&J）和諾和諾德（Novo Nordisk）等醫(yī)療設(shè)備公司，以及零售商CVS；IBM與這些企業(yè)合作開發(fā)可在華生平臺(tái)上使用的智能型應(yīng)用程序。這些應(yīng)用程序可望在未來五年內(nèi)上線。為處理較長(zhǎng)期的機(jī)會(huì)，IBM投資為華生平臺(tái)開發(fā)應(yīng)用程序的新創(chuàng)公司，包括路徑基因公司（Pathway Genomics）和Welltok。
接下來要做什么：IBM必須繼續(xù)像個(gè)創(chuàng)投公司一樣思考和行動(dòng)，快速評(píng)估它數(shù)百個(gè)生態(tài)系統(tǒng)伙伴和收購(gòu)案的成效和投資報(bào)酬率，而這些運(yùn)作必須配合華生健康事業(yè)部的目標(biāo)和達(dá)成這些目標(biāo)的時(shí)間表。若其中有些做法未能按照規(guī)劃來運(yùn)作，IBM的領(lǐng)導(dǎo)階層必須有勇氣加以修正，或甚至取消。
取得構(gòu)想，而不只是營(yíng)收
最成功的創(chuàng)新企業(yè)會(huì)收購(gòu)新創(chuàng)公司及其他私人公司，以協(xié)助自我轉(zhuǎn)型。各個(gè)收購(gòu)案的策略原因不一，在某些例子中，他們收購(gòu)一家公司，是因?yàn)樵摴境藫碛袆?chuàng)新產(chǎn)品之外，還擁有強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)績(jī)效。一個(gè)好例子是Google收購(gòu)家用自動(dòng)調(diào)溫器廠商鳥巢實(shí)驗(yàn)室（Nest Labs）。另外一些時(shí)候，他們花大錢收購(gòu)虧本但是擁有絕佳智能財(cái)產(chǎn)（IP）和管理團(tuán)隊(duì)的新創(chuàng)公司，因?yàn)樗麄儾扇≥^長(zhǎng)期的觀點(diǎn)。例如，Google和臉書在人工智能和虛擬實(shí)境領(lǐng)域進(jìn)行的一些收購(gòu)案，看中的就是對(duì)方的智能財(cái)產(chǎn)。
迄今為止的紀(jì)錄：IBM主要是在自己的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室中開發(fā)華生平臺(tái)的基本智能財(cái)產(chǎn)。該公司也一直積極收購(gòu)小型企業(yè)（例如，分析文字的Alchemy）和大型企業(yè)〔例如收購(gòu)天氣頻道（Weather Channel）的資產(chǎn)〕。前面提過的兩家醫(yī)療科技公司Explorys和Phytel，IBM收購(gòu)它們，并結(jié)合它們的智能財(cái)產(chǎn)成為一項(xiàng)新產(chǎn)品，華生照護(hù)管理系統(tǒng)（Watson Care Manager）。
接下來要做什么：即使IBM購(gòu)買私人企業(yè)，它傳統(tǒng)上偏好收購(gòu)有重大本期營(yíng)收的公司，然后擴(kuò)大它們的規(guī)模，而非收購(gòu)只有智能財(cái)產(chǎn)的公司。這項(xiàng)策略很順理成章，因?yàn)闋I(yíng)收表示那是成熟的事業(yè)，擁有老牌的產(chǎn)品和商業(yè)模式，可以擴(kuò)大規(guī)模。若要讓華生平臺(tái)和華生健康事業(yè)部成功，IBM的收購(gòu)策略必須持續(xù)在兩項(xiàng)行動(dòng)之間達(dá)成適當(dāng)?shù)钠胶?，這兩項(xiàng)行動(dòng)是：收購(gòu)擁有市場(chǎng)主導(dǎo)地位和更快速營(yíng)收影響力的大型公司，以及收購(gòu)更多擁有差異化智能財(cái)產(chǎn)和強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)、且具有較長(zhǎng)期影響力的小型新創(chuàng)公司。此外，IBM企業(yè)營(yíng)銷部門必須避免夸大宣傳人工智能，并且抵抗華爾街要求短期業(yè)績(jī)所帶來的壓力，做法是清楚解釋華生等廣泛的創(chuàng)新行動(dòng)要花費(fèi)多年才會(huì)有回報(bào)。
培養(yǎng)新創(chuàng)公司文化，并將這種文化散播到IBM其他部門
一家大型企業(yè)之所以變得龐大，是因?yàn)槟軌蚪⒑蛿U(kuò)大實(shí)施極有效率和效能的流程，以因應(yīng)市場(chǎng)需求而供應(yīng)產(chǎn)品。維持那些流程需要某種企業(yè)文化，這種企業(yè)文化排除任何使員工分心的事物，讓員工能專心執(zhí)行已驗(yàn)證有效的營(yíng)運(yùn)流程。另一方面，新創(chuàng)公司進(jìn)行各種實(shí)驗(yàn)、快速重復(fù)、極度誠(chéng)實(shí)地評(píng)估，以及快速采用致勝的做法。傳統(tǒng)上，大型組織內(nèi)的新業(yè)務(wù)被視為新創(chuàng)事業(yè)，而且對(duì)運(yùn)行良好且有效率的組織機(jī)器而言，可能是一大干擾。IBM和其他創(chuàng)新企業(yè)必須超越這種舊式的二分法，把新創(chuàng)事業(yè)的活力和心態(tài)注入整個(gè)組織里。
迄今為止的紀(jì)錄：IBM培育新事業(yè)已有長(zhǎng)遠(yuǎn)的歷史（例如AS400迷你電腦和個(gè)人電腦）。該公司成立華生和華生健康事業(yè)部時(shí)，也是抱持這個(gè)理念。這兩個(gè)單位擁有自己的空間、獨(dú)立的身分，并擁有自主權(quán)可界定本身的文化。兩者都積極雇用有創(chuàng)業(yè)精神的員工。華生的組織采用開放式辦公室、有創(chuàng)意的職稱、以及創(chuàng)新的征才辦法，目標(biāo)是將這些理念和做法擴(kuò)展到IBM所有部門。全公司的訓(xùn)練計(jì)劃教導(dǎo)新人了解新創(chuàng)公司的文化，特別著重在對(duì)速度的需求。
接下來要做什么：IBM華生平臺(tái)在成長(zhǎng)之際，也必須保護(hù)它對(duì)新員工與設(shè)施建立的新創(chuàng)事業(yè)／創(chuàng)新文化。由于華生持續(xù)成功，我們預(yù)期IBM其他部門必然會(huì)有許多員工想要轉(zhuǎn)調(diào)到華生事業(yè)部。雖然IBM持續(xù)努力將華生的新創(chuàng)事業(yè)文化擴(kuò)散出去，但他們也必須確保，內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)會(huì)吸收而非威脅到日益成長(zhǎng)的新創(chuàng)事業(yè)文化。
從外部雇用可將新創(chuàng)事業(yè)帶到下一個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)人
成功的新創(chuàng)公司及其創(chuàng)業(yè)投資人，持續(xù)評(píng)估管理團(tuán)隊(duì)是否可以將公司帶到下一個(gè)階段。他們可以自外部引進(jìn)高階主管，在不同階段多次改組新創(chuàng)公司的團(tuán)隊(duì)。雖然上市公司執(zhí)行長(zhǎng)的任期已大幅縮短，但企業(yè)仍持續(xù)強(qiáng)調(diào)管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性以及從內(nèi)部晉升人才。擁有破壞性新事業(yè)的公司，經(jīng)常會(huì)從外部尋找領(lǐng)導(dǎo)人。例如，隨著「Google汽車計(jì)劃」從實(shí)驗(yàn)階段進(jìn)行到商業(yè)化階段，Google最近雇用來自現(xiàn)代汽車（Hyundai）的高階主管主掌這項(xiàng)計(jì)劃。
迄今為止的紀(jì)錄：IBM對(duì)華生技術(shù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾硇袆?dòng)。它讓一支有新創(chuàng)公司經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，從IBM的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室取得華生技術(shù)，使它成為獨(dú)立的事業(yè)部。最近，它延攬飛利浦醫(yī)療保健部門（Philips Healthcare）前執(zhí)行長(zhǎng)黛博拉．狄桑卓（Deborah DiSanzo）掌管華生健康事業(yè)部，并且補(bǔ)足Merge、Phytel和Explorys管理團(tuán)隊(duì)的人手。
接下來要做什么：隨著華生的商業(yè)模式趨于穩(wěn)固，IBM必須繼續(xù)從外部延攬有適合經(jīng)驗(yàn)的高階主管，也就是具備能擴(kuò)大那些新事業(yè)規(guī)模的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，即使這些高階主管并不符合傳統(tǒng)的IBM高階主管DNA也無妨。我們因?yàn)榈疑Ｗ揩@聘領(lǐng)導(dǎo)華生健康事業(yè)部而備感鼓舞，希望IBM持續(xù)明智地雇用外部人才，以增強(qiáng)目前的高階主管團(tuán)隊(duì)。
果決地只專注追求幾個(gè)項(xiàng)目
成功的新創(chuàng)公司通常一次只專注于探索一個(gè)構(gòu)想，但在必要時(shí)會(huì)準(zhǔn)備好改造自己。他們知道如何讓產(chǎn)品與市場(chǎng)搭配良好，以及之后要追求哪些構(gòu)想。但是大型企業(yè)通常會(huì)作出多項(xiàng)重大的賭注，只因?yàn)樗鼈冇心芰@么做，往往唯一的原因就是它們擁有這么做所需的資源。許多大型企業(yè)通常認(rèn)為，一次只專注于一項(xiàng)或兩項(xiàng)重大行動(dòng)（像「登陸月球」那種遠(yuǎn)大的計(jì)劃），看來并不合理。
迄今為止的紀(jì)錄：華生已經(jīng)針對(duì)本身的平臺(tái)，尋求多種可能的解決方案，包括電話客服中心應(yīng)用程序、財(cái)務(wù)分析和健康診斷。華生健康事業(yè)部本身則在幾個(gè)領(lǐng)域里尋求解決方案，這些領(lǐng)域包括癌癥治療和個(gè)人心理健康等。例如，它與多家醫(yī)療中心開發(fā)了幾個(gè)版本的腫瘤輔助系統(tǒng)（Oncology Assistant system），包括安德森癌癥中心和史隆凱特琳研究中心等等。
接下來要做什么：華生和華生健康事業(yè)部的實(shí)驗(yàn)都是必要的，但也所費(fèi)不貲，而且有重大風(fēng)險(xiǎn)，其中最大的風(fēng)險(xiǎn)是，過度分散華生的資源。IBM聆聽顧客的意見（這是該公司的文化特征之一），但它也需要一些先驅(qū)的精神，也就是在思考未來時(shí)不參考顧客的意見。史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）是這個(gè)方法最著名的例子，他強(qiáng)烈批評(píng)運(yùn)用市場(chǎng)研究來設(shè)計(jì)iPhone。我們希望能聽到IBM說：「雖然我們透過本身的生態(tài)系統(tǒng)，與顧客以有機(jī)方式為華生及華生健康事業(yè)部開發(fā)數(shù)十項(xiàng)應(yīng)用，但我們是根據(jù)自己的見解和信念，來追求這些少數(shù)機(jī)會(huì)?！?/p>
IBM以華生來帶領(lǐng)的轉(zhuǎn)型行動(dòng)，代表這家104年歷史、年?duì)I收920億美元的公司另一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。這次要走的路，將遠(yuǎn)比葛斯納在任時(shí)艱難得多，而且IBM需要更密切遵循新創(chuàng)公司和創(chuàng)投家的技巧。只有向這些公司學(xué)習(xí)，而且真正接納新創(chuàng)公司心態(tài)和文化的關(guān)鍵層面，IBM才能夠恢復(fù)它做為全球主要科技公司的地位。