目前，勞動力的多元化已經成為一個全球化的話題——全球化的工作場所話題和市場話題。任何業(yè)務想要在全球化背景下成功都必須具有無邊界的觀點和進行不懈的努力，以確保勞動力的多元化成為他們每日業(yè)務行為中的一部分。
成功應該采用適應公司要素和程序性的概念。公司的管理團隊應該問自己：“我們是否在所有的層次上都與我們的客戶類似？我們的程序是否反映了對競爭性全球市場中杰出人才需求的了解？我們的文化是否能在每一個有業(yè)務聯系的國家內培養(yǎng)一種包容性、容忍性文化？”并且最為重要的是，“我們是否運用勞動力的多元化問題來提高市場業(yè)績、增長股東的價值？”
為了成功，全球化的公司必須繼續(xù)展望未來，而不是過去。而且總裁(包括高級經理和HR經理)和多元化領導在這一過程中發(fā)揮了關鍵作用。如果我們要在21世紀從事一些復雜的問題，譬如一直以來的焦點種族和性別問題，日益顯著的兒童和老年人的照顧問題，新出現的多文化主義、宗教實踐的容忍度和在工作場所對殘疾人的包容性等，那么就必須由多元化的專業(yè)人員來領導。必須由他們來領導是因為他們不能依靠自己的力量單獨完成業(yè)務。不過需要強調的是勞動力的多元化不能被授權，必須作為合伙人。當HR團隊擔任關鍵的員工責任時，沒有積極干預的整體授權就會面臨失敗。
有關領導
對于一個成功的多元化執(zhí)行者所需品質有很多爭論。專家和高層管理者問到的是：“目前在公司里，哪些品質是多元化執(zhí)行者高效工作所必須具備的？”其他人問：“多元化執(zhí)行者怎樣才能做到在會議室工作卻與各種顧客群保持聯系，了解他們的需求并保持著誠信和效率？”
這些問題問得很好，而且對于這些問題有很多好的回答。在我37年的IBM職業(yè)生涯中，我經?？紤]這些問題而且更多地考慮問題的答案。不斷的思考之后，我得出了同樣的答案：那就是激情與領導力。
我們是否在對多元化的個人方法和我們信奉的公司政策方面展示了我們的領導力？我們是否很在意我們正在從事的爭論的結果——我們是否痛恨失??？
為了回答這些問題，我從自己曾經學習和極為欽佩的兩個人那里獲得了回答。第一個例子來自于專業(yè)運動，第二個例子來源于商業(yè)。這兩個例子都是傳說，而這兩個人分別是布魯克林道奇的杰姬·羅賓遜和IBM的湯姆·沃森。
“生活不是吸引許多觀眾的體育比賽，”曾經在1947年打破棒球界多年的“種族藩籬”的羅賓遜說，“在我看來，如果你想自己的整個人生都在正面看臺上觀看發(fā)生了什么，這是在浪費你的生命。”
羅賓遜始終在按照他的信仰生活。在打棒球之前，從1942—1945年，羅賓遜在軍隊服役，他在露營地向種族隔離發(fā)起了挑戰(zhàn)。由于他通過軍隊渠道向最高官員闡明了他的理由，羅賓遜的主張使露營地廢止了種族隔離。他還曾經因為拒絕遵從汽車司機的命令挪到軍車尾部而一度面臨和遭受軍事法庭審理。羅賓遜的主張是合法的，因為軍隊法規(guī)禁止在政府媒介物中出現歧視現象，這一主張最終導致所有的主管被革職。
羅賓遜講述了一個對今天的多元化執(zhí)行很有價值的課程。我們的工作不是針對觀眾，而是針對那些致力于變化的人們。這并不單純是為了變化，而是把變化作為提高的催化劑——創(chuàng)造公平，鼓勵擁有相同觀點的不同組織進行融合，使人們從沖突關系發(fā)展到合作關系。
多元化的領導者也可以學習湯姆·沃森的領導力。當他在IBM時，他也在領導商業(yè)活動時追求按照自己的價值觀宋生活。在他的著作《商業(yè)及其信仰》中，湯姆·沃森寫道：“如果一個組織想要迎接變化世界的挑戰(zhàn)，他就必須做好除了自身基本信仰(因為基本信仰貫穿了整個公司的生命)不發(fā)生改變，其他一切都要經受改變的準備。組織中唯一不可更改的就是其做事的基本哲學”。
他確定了三個作為IBM商業(yè)方法基礎的基本信仰，分別是：
- 尊重個人；
- 服務客戶；
- 讓追求卓越成為一種生活方式。
沃森追隨這些信仰，反映出他的價值觀點就是要在生活和工作期間領導一個偉大的公司，并且他要言行一致。1990年，在一次和沃森的個人會面中，我問他為什么他認為我所信仰的是美國1953年的第一個關于機會平等政策的公函——這比美國最高法院合并美國小學的布朗決議早了1年，比國民權力法案早了11年。信函傳達了人們應對保證公平與相容承擔義務。他說在與南部兩個州的州長為創(chuàng)立IBM工廠進行談判期間，曾告訴兩位州長IBM沒有“分離但平等”的種族政策。為了確保州長會認真對待這一問題，他在1953年給他的管理團隊寫了一封信并公之于眾。結果兩位州長都選擇工資冊和稅金而非不良的社會政策——他們選擇了進步。
高層管理與多元化領導力之間合作的基礎是他們必須對為公司和客戶工作的人們熱情。領導者必須幫助所有和他們的工作相關聯的人員理解勞動力的多元化是車間和市場之間聯系的橋梁。
為了達到熱情的會聚，多元化領導最重要的品質是激發(fā)他人成為這一主題領導的一部分，并且激發(fā)他們把它作為其個人日常業(yè)績的一部分。一個多元化的領導必須能夠把別人帶人爭論，能夠使其他人確信幫助變化工作場所的內容和特點會使團隊更加強大，在市場上表現更好。
多元化領導為何重要
多元化領導為何重要的答案很簡單：我們的工作還沒做。首先，我們尚未解決種族和性別的問題。女性人口超過全球人口的50％，但是卻沒有達到勞動力的50％，當然在我們的管理和行政團隊中也沒有達到均等。然而她們正日益成為我們行政隊伍中的一員和自己事業(yè)的主人。我們必須用一個更重要、更包容的態(tài)度來看待他們——就好像看待勞動力人才和客戶一樣。
自從美國建立以來，種族問題一直是一個關鍵性問題?，F在在移民模式的影響下，越來越多的國民、業(yè)主和顧客是有色人種，這種現象也把這一問題帶入了很多國家的社會、商業(yè)和政治日程。
第二，在過去的10年間討論的男女同性戀的工作場所問題獲得合法化。驅動力在于對是否給予國內合作者利益的爭論。盡管目前500強公司中大約有145家已經付給國內合作者一定利潤，但是其他公司還沒有做到。
盡管國內合作者的利益問題是否合法化仍是一個爭論話題，我們需要更進一步去討論包括男、女同性戀、雙性和跨性在內的領導問題。我們是否像我們曾經對待有色婦女和人們那樣，采用了同等的程序來吸引、發(fā)展和留住此類人才。
我們是否公平呢？我們是否僅僅說：“好吧，同性戀者在這里工作，我們需要解決這個問題”？或者我們是否把他們看作核心業(yè)務環(huán)境中的一部分，像雇員、領導和客戶？我們必須對能力低下的社團詢問同樣的內部問題。我們對待能力低下的方法是否停留在同情，或者建立在對個人的尊敬、對其能力的高度尊敬的基礎之上？
第三，目前出現的一個主要問題是全球化概念，我們是在美國、歐洲、亞太地區(qū)、拉丁美洲，還是在非洲。當我們審視自己的業(yè)務時，我們看到了什么？我們是否看到了某個業(yè)務在我們國家進行日常的運作是有限的，或者我們是否有一個關于我們公司跨越界限的遠景？我們對于業(yè)務在其他國家的運行有什么期望？不管我們在哪里從事工作，我們是否許諾確保在處理婦女、殘疾人、同性戀者和少數民族問題上的公平？
在我們從事業(yè)務的各個國家，我們是否正在采取步驟去了解勞動力多元化的合法性？在我們從事業(yè)務的每個國家，我們公司是否依從了期望的合法性。
領導力傳統(tǒng)
在IBM服務的165個國家中，它正在建立基于客戶基礎的廣泛而多樣的勞動力。鑒于這一客戶基礎，我們有了一個多元化的廣泛定義。除了種族、性別和身體殘疾，多元化還包括諸如文化、生活方式、年齡、宗教信仰、經濟地位、性趨向、性別特性和表達方式、婚姻狀況、思想和地理等差別。
我們把多元化看作是一個在市場上傳遞高端技術基礎的商業(yè)規(guī)則。并且為了確信有忍耐力的人會在最大可能的層次上作出貢獻，我們的公司堅持一種自由對待歧視與折磨，所有人都享有全部機會的工作場所。
在IBM，多元化由以下三部分組成：平等的機會、積極的行動，以及工作／生活。共同的命名者都接近勞動力——通過在工作場所自由對待煩惱的環(huán)境來接近，這些工作場所包括提供工具以消除不利、了解工作與生活的平衡使得員工參力口工作和產生生產率成為可能。
從1個多世紀以前起始，IBM把勞動力多元化作為一個基礎價值。IBM對于勞動力多元化的信奉可以追溯到1899年，那時我們雇用了我們的第一位婦女和黑人員工，這比婦女投票權早了20年，比NAACP的建立早10年，比解放宣言的簽署晚了36年。
作為傳統(tǒng)的一部分，八位IBM的主席認同了勞動力多元化對于我們的事業(yè)、文化、市場的重要性，并最終成為我們IBM價值的基礎。
在IBM主席兼首席執(zhí)行官山姆·帕米薩納的領導下，IBM的價值觀被重新定義并貫徹到每件事情中去：
- 致力于每位顧客的成功；
- 為公司和世界問題提供變革；
- 在所有關系中履行信任和個人責任。
不管各個時代遇到什么主要問題，IBM的每一代領導都堅信多元化對公司來講是對的，只是那類領導力沒有發(fā)生。他來自于我們共同的信仰和價值觀，來自于充滿夢想的創(chuàng)建者，這些創(chuàng)建者致力于把業(yè)務行為的每個方面與IBM人的信念相融合。因此，IBM的CEO和領導團隊具有那類領導力。
當IBM的第八任總裁帕米薩納在2002年接管IBM時，它不僅有責任引領一個全世界領先的全球技術公司，而且對確保IBM繼續(xù)保持多元化的信仰作出保證。
沒有什么瑣碎的事情，因為所有帕米薩納的前任們都將其對于建立包容性IBM社團的承諾人格化了，而在IBM社團里人才是共同的命名者。在超過一個世紀的小小勝利之后，IBM多元化的紀錄是不可打破的，也是同行業(yè)其他公司所不可媲美的。IBM公司CEO們的超前思維和眼光將IBM推到了發(fā)揚多元化、對排斥更包容社團的制度障礙提出挑戰(zhàn)的前臺。
IBM多元化的前景如何，將走向哪里？按照帕米薩納的說法，IBM公司1個世紀以來對多元化的領導得出的教訓是對公司的共同價值保持忠誠。市場需要它，而且它是我們相信并始終相信應該去做的正確事情。
全球多元化取勝劇目
現在，我們正在IBM通過變革和被稱為“取勝劇目”的行動來著手處理多元化問題。這些“取勝劇目”的行動是與眾不同的，這允許我們采取全球化和本地化競爭來行動，舉例如下：
- 基于20世紀80年代和90年代間，美國對于基本幼童看護和獨立看護的主動性作出的首要公司承諾，我們創(chuàng)建了IBM2000—2006年度全球工作生活基金戰(zhàn)略，而該基金數量為5000萬美元。到目前為止，我們與全球74個幼童照看中心建立了良好的關系，是擁有此項戰(zhàn)略的唯一公司。
- 我們曾于1995年創(chuàng)立了八個執(zhí)行任務的群體(包括亞洲人、黑人、西班牙人、美國土著人、同性戀者、殘疾人、男人和女人)，每個群體都從其小組角度回答了四個問題：貴小組認為若在這里受到歡迎，感到有價值，必要前提是什么？和貴小組合作時，若要使生產率最大化，IBM能做什么？為了影響貴小組的購買決定，IBM能做什么決定？IBM應該與哪些對貴小組表現出興趣的外部組織建立關系？
- 從1995年的3．7億美元投資增加到2003年在美國內部的13億美元投資和美國外部的2．63億美元投資，我們在供應商多元化計劃上的投資日益加大。
- 通過我們的簽約發(fā)起項目，包括徹底改造教育、美國土著、黑人家庭和La Familia技術周刊等來從事數據劃分工作，在技術和工程方面為中學女生提供探索費用。
- 首先在加利福尼亞州立大學北山協(xié)商會上陳列我們的援助技術，隨后在6個全球化中心陳列。
- 把先前提到的八位支持者融入到我們的廣告和市場活動部門中來進行宣傳工作。
勞動力多元化業(yè)務尤其是日益全球化的業(yè)務正在持續(xù)進化中，并給我們帶來了新的、不同的挑戰(zhàn)。
在IBM，我們正在發(fā)展的一個主要“取勝劇目”是一個從2004年到2010年的全球勞動力戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略將著手于在全球范圍內形成越來越多的平等機會，并對正成為勞動力市場的關鍵因素的越來越多各種各樣的跨文化以及少數民族倫理問題作出反應。
當我們看到這一前景時，我們確信我們將保持變革和領導之路。我們每年都顯示出我們積極努力解決新挑戰(zhàn)的態(tài)度。譬如在加拿大，我們?yōu)樵谄矶\前需要洗腳的穆斯林員工提供了單獨的清洗設備，每天有100多名員工使用這一設備。在巴西，作為EXITE項目的成果，我們幫助一個16歲的女孩創(chuàng)立了一家面包店。
對于IBM來說，在公司主流方面保持我們在全球多元化主動性方面的結合對于將來取得IT領域的成功至關重要。
在今天的市場上，多元化成為定義領導力的一個關鍵因素。勞動力的多元化就是高效的接觸客戶與市場。作為一個公司，我們比以前日益清楚地認識到我們的價值觀和我們?yōu)槎嘣袚牧x務。
目前我們有許多很艱苦的、充滿挑戰(zhàn)性的多元化問題?，F在的世界較之我還是個小孩在曼徹斯特斯普林菲爾德長大時變得更加渺小了。但是有一種思想在指引著我的生命：媽媽不時地告訴我要隨時為自己設立高目標。她說：“永遠不要以達到山頂為目的。因為如果你下降，你將跌到山底。永遠以接觸到星星為目標；這樣即使你失敗了，你仍會是站在山頂上?！蔽覀冞€有很多山頂值得去追求。
如果接觸到星星將幫助我們的公司在各自的市場上擁有最多樣的、有才能的勞動力，那么這就是一個值得我們?yōu)楣蓶|、顧客和員工去追求的目標。