有人問一位工程師，是否愿意在退休之前把他多年努力獲得的知識，分享給公司其他同事。他聽了大笑，反問：「為什么要分享？首先，我退休之后就再也不欠公司什么了。我把35年歲月貢獻給這家公司，我退休之后，希望他們會想念我，或者，」這時他臉上露出一抹奇特的微笑，「他們可以付我兩倍的薪水，聘我回來當顧問。」
從這個小例子，就可以快速抓到問題所在：因為幾個原因，讓退休人員不愿意分享他們從經(jīng)驗里學到、而且對業(yè)務至關重要的知識；我們把這種知識稱為「深度智能」（deep smart）。從定義上來講，這些員工退休時，他們的深度智慧仍然對公司很有價值，不僅是現(xiàn)在成功的基礎，也悠關未來的成功。這些深度智慧可能是技術(shù)性的（例如前面那位工程師），但也可能是管理上的，像是經(jīng)驗老到的經(jīng)理人，經(jīng)過多年磨練學會如何找出和解決問題、與顧客建立重要關系，或是深入了解如何創(chuàng)新。
如果這種知識隨著員工一起退休，公司可能就永遠失去那些知識了。在我們關于知識轉(zhuǎn)移的研究中，就曾看到有些公司因為損失了這些知識而大受打擊、甚至是一蹶不振。確實，某些員工退休的時候，他擁有的一些專業(yè)知識可能已經(jīng)過時，或是已無關緊要，但如果是關鍵營運的技巧、專門知識和能力（無論是日常作業(yè)方面或創(chuàng)新的），就仍很重要。失去這些深度智能，會是公司無法承受的損失。
當然，缺少時間或資源，都可能妨礙知識轉(zhuǎn)移。但還有另外一項阻礙深度智慧向下傳承的因素常常遭到忽略，那就是專家有知識藏私的傾向。這背后有三大原因，分別出于財務誘因、自我、以及對公司的不滿，這些因素都會讓專家不愿分享專業(yè)知識。但其實這些都是經(jīng)理人可以設法解決的問題。
讓我們先看看財務誘因。許多公司會回聘退休人員擔任相同職位，但薪水加倍：既有退休金、又有新的顧問薪水。我在撰寫管理學書籍《關鍵知識轉(zhuǎn)移：深度智能管理工具》（Critical Knowledge Transfer:Tools for Managing Your company’s Deep Smarts）的時候，曾進行一項調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，42%的受訪者認為這種旋轉(zhuǎn)門機制是留住知識的典型做法。只要禁止回聘的時限一到，這些員工就會立刻重新掛上名牌，再次走向已經(jīng)走過幾十年的公司大門；但也一樣，幾乎沒有或完全沒有誘因想把知識傳承給后人。
光是把退休人員聘回來繼續(xù)處理關鍵業(yè)務，其實是短視的做法。公司除了得付出更多薪水，還無法保證知識成功轉(zhuǎn)移。那些擁有豐富深度智慧的人總有一天會永遠離開，他們留下的知識缺口也依然存在?，F(xiàn)在已經(jīng)有人想出辦法，能夠排除這種財務誘因例如奇異（GE）的全球研究中心就是一例，他們回聘人員的工作內(nèi)容幾乎就是教導員工、與年輕員工分享知識，而不會再回任營運職位。這是最近的改變（引發(fā)不少爭議），但對于將知識傳承給下一代科學家和工程師，是很重要的做法。奇異的產(chǎn)品及聲譽背后靠的是數(shù)千項的專利，而這些專利靠的又正是這些深度智慧。除此之外，對于目前仍在公司任職的人，奇異全球研究中心也推出知識轉(zhuǎn)移計劃，希望能把知識分享制度化。
除了財務誘因之外，專家員工可能也有藏私的個人理由。有許多專家員工，大家都知道某個領域的事情「問他就對了」，于是，他們的深度智慧與他們在公司里的身分和地位密切連結(jié)起來。同事向你求助、拜托你解決問題的感覺實在很好，他們會害怕一旦將自己努力得來的知識傳給較年輕的同事，會損及自己的地位。所以何必把地位拱手送人呢？
但就主管的角度而言，應該早在員工退休之前，就先設立一些制度，以避免讓某些人獨占某項專業(yè)知識。例如在某些公司里，員工就必須先培養(yǎng)好接班人，自己才有升遷的可能。這樣一來，員工的個人聲譽就不僅取決于完成自己工作的技能，還包含教導他人做同一份工作的能力。另外有些公司如紐可鋼鐵（Nucor Steel），是以團隊的績效來決定薪酬，如此一來，團隊成員就必須互相幫助，而有經(jīng)驗的人也得把專業(yè)傳給團隊的其他成員。運用這些策略，就能讓知識分享及互動成為公司文化的一部分；而且，也等于讓藏私行為受到懲罰。
若要說服員工在離職之前分享知識，最難說服的大概就是對公司不滿的員工。像是我們一開始提到的那位工程師，他任職于航空業(yè)，一向覺得自己的工作價值遭到低估。所有機師和乘客的安危都得靠維修人員的技術(shù)和投入，但維修人員的地位卻是相對低落。他說：「我們就像是隱形人，主管甚至連我們做了什么事都不知道?！闺m然說這項說法是他個人的觀感，而不是真實，但已經(jīng)完全足以構(gòu)成讓他不想分享深度智慧的動機。
重點就在于要注意那些可能不滿的人。每一個經(jīng)理人都能深深影響這些專家是否感覺工作受到重視。第一步，就是要不吝贊許好的工作表現(xiàn)。
泰瑞莎．艾默伯（Teresa Amabile）和史帝夫．克瑞默（Steven Kramer）的研究顯示，只要有一些小小的舉動，像是常常給正面意見、慶祝小小的成功、排除妨礙工作進展的因素，都能立刻大幅提升生產(chǎn)力和創(chuàng)意。
這些做法除了立即的成效，也有長期的好處。許多過去與我們合作、想讓員工傳承深度智慧的公司，他們的專家員工都提過要對公司「回報」、「留下傳承」。這些人其實非常愿意分享多年來學到的經(jīng)驗。當然，這樣的意愿有部分出于個性、也有部分出于公司環(huán)境能支持，但許多研究（包括我們的研究）都顯示：過去曾得到前人指導的人，未來愿意指導別人的機會也較高。于是，這種指導文化也就形成良形循環(huán)、不斷重復。
最后，根據(jù)與我們合作的某位經(jīng)理人最近的觀察，像這樣能將深度智慧從專家轉(zhuǎn)給繼任者的能力，絕對不是「有了也不錯」，而是「絕對必須擁有」。無論對哪間公司來說，知識藏私都是太過奢侈的負擔。