社交媒體的興起顯著提升消費(fèi)者話語權(quán)，對企業(yè)來說，維護(hù)客戶關(guān)系從未像今天這么重要。很多企業(yè)希望提升客服水平，問題是，怎樣做？
企業(yè)的慣常做法是重新設(shè)計(jì)客服話術(shù)，并試點(diǎn)實(shí)施改善計(jì)劃。這些策略能帶來一些改良，對于客服體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司或許夠用。但如果企業(yè)的客服很糟糕，或顛覆者進(jìn)入行業(yè)爭奪客戶，深層文化變革就十分必要。常駐新加坡的約亨·維爾茨（Jochen Wirtz）和羅恩·考夫曼（Ron Kaufman）從事客服相關(guān)的研究和咨詢已有25年，他們建議企業(yè)放棄以下4種傳統(tǒng)做法。
不要先從一線客服員工身上找問題。相反，要確保他們得到足夠支持。一般來說，客服代表深知客戶滿意的重要性，真正的問題常在于物流、IT等后臺部門對前端同事支持不夠。在這種情況下，重新培訓(xùn)客服人員不但浪費(fèi)時間，而且損害員工積極性。因此企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化所有員工的服務(wù)意識，并重點(diǎn)關(guān)注提供內(nèi)部支持的員工。
2009年，諾基亞西門子通信針對一線銷售和客服員工展開培訓(xùn)，但收效甚微。直接面對客戶的員工需要軟件部門和工廠員工配合，才能提升服務(wù)速度和質(zhì)量，但后者并不愿改變工作方式，認(rèn)為同事的要求無理或多余。毫無進(jìn)展的幾個月后，公司將支持部門納入培訓(xùn)計(jì)劃，結(jié)果下一年核心用戶滿意度上升20%。
不要強(qiáng)調(diào)具體技能或話術(shù)。要讓員工真正理解卓越服務(wù)的含義。
企業(yè)投入大量資金訓(xùn)練員工按照一定流程與客戶互動（“如果客戶說A，你就回答B(yǎng)”），并通過電話錄音或使用調(diào)查員（“神秘顧客”）來確保員工遵守規(guī)則。但如果只是照本宣科，員工很難想象或理解客戶的真正需求。
更好的方法是讓員工全面理解服務(wù)的內(nèi)涵：為組織內(nèi)外的客戶創(chuàng)造價值。要讓員工學(xué)會先理解他人的立場再采取行動，并不斷反思：我要服務(wù)誰，對方需要和重視什么？
由于全球經(jīng)濟(jì)衰退，毛里求斯酒店集團(tuán)Naiade Resorts受困于低入住率，虧損不斷擴(kuò)大。保羅·瓊斯（Paul Jones）2010年出任CEO后，將集團(tuán)更名為麗世度假村及酒店（Lux Resorts），并開展培訓(xùn)計(jì)劃，旨在提高員工創(chuàng)造性、個性化服務(wù)能力。這項(xiàng)培訓(xùn)并不針對具體技能，而是訓(xùn)練員工預(yù)見并理解客人需求，并最大限度創(chuàng)造和把握提供服務(wù)的機(jī)會。兩年后，麗世在毛里求斯5家酒店中的4家在貓途鷹（TripAdvisor）上進(jìn)入人氣榜前10。財(cái)務(wù)回報隨之而來，3年中營收和利潤增長均超過300%。
不要實(shí)施試點(diǎn)項(xiàng)目。傳統(tǒng)觀點(diǎn)主張企業(yè)先小范圍試驗(yàn)，如果成功再推廣。這也許適合局部微調(diào)，但對于全盤變革，企業(yè)必須把目標(biāo)定高，果斷決絕。
2012年時，對毛里求斯航空來說，漸進(jìn)改善已無法挽救危局。除了虧損3000萬美元、旅客評價糟糕和員工士氣低落，它還面臨工會壓力、中東航空公司競爭，以及匯率損失。新任CEO安德烈·維爾容（Andre Viljoen）明白，要想達(dá)到重新盈利、評級回歸四星的目標(biāo)，他就必須大刀闊斧。他推出了面向高管的工作坊，面向部分員工的“訓(xùn)練培訓(xùn)者”項(xiàng)目，以及面向所有員工、為期兩天的客戶服務(wù)課程。公司設(shè)立跨部門團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和實(shí)施變革方案，包括改善餐食、酒水和機(jī)上娛樂，為兒童提供更完備服務(wù)，以及打造新的機(jī)場休息室。結(jié)果，維爾容不僅實(shí)現(xiàn)盈利和評級目標(biāo)，毛里求斯航空更躋身Skytrax“10家進(jìn)步最大航空公司”榜單，乘客好評與投訴之比提高12倍，員工離職率降至5%以下。
不要使用傳統(tǒng)評價指標(biāo)。企業(yè)不應(yīng)過分追求客戶份額和凈推薦值等常用客戶滿意度指標(biāo)，而應(yīng)關(guān)注新投入市場的增值服務(wù)數(shù)量。傳統(tǒng)指標(biāo)并非不重要，但由于有滯后性，它們可能阻礙企業(yè)實(shí)施快速劇烈的變革。
曾有很多年，諾基亞西門子通信通過問卷調(diào)查了解客戶滿意度，問題數(shù)量最終超過150個，產(chǎn)生了大量難以分析或使用的數(shù)據(jù)?！八晕覀儧Q定推倒重來，”曾任公司客戶服務(wù)全球負(fù)責(zé)人的杰弗瑞·貝克斯泰德（Jeffrey Becksted）說。2010年，公司放棄了定量調(diào)查方法，請客戶對最近一個月的服務(wù)進(jìn)行開放式評價，并對下個月提出希望。這項(xiàng)舉措使員工不再努力達(dá)到某個具體評分，而是想方設(shè)法讓客戶更滿意?！澳悻F(xiàn)在做得怎么樣并不重要，重要的是客戶將來如何評價你?！必惪怂固┑抡f。
并非所有企業(yè)都需要這樣徹底的變革。例如，在迪士尼、Zappos和麗思卡爾頓這樣的企業(yè)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)已經(jīng)貫穿每個環(huán)節(jié)。而如果缺少高管的堅(jiān)定支持，非常規(guī)變革措施一般很難起效。“很多這類變革都是由新任CEO推動，這并非偶然?！本S爾茨和考夫曼說。但如果企業(yè)面臨產(chǎn)品競爭、利潤下滑、消費(fèi)者行為變化，而想以服務(wù)脫穎而出，上述策略帶來的不是緩慢和暫時的改善，而是快速而持久的成功。