導言
由于電子商務的飛速發(fā)展和進步，許多管理者發(fā)現(xiàn)自己不知所措。甚至在.com公司的慘敗之后，精明的領導者才認識到電子商務模式已經改變了傳統(tǒng)的商業(yè)運作形式，它可以在被因特網激活的世界里經營運作。對于新的因特網模式的分析揭示出這樣一個事實：盡管基于網絡運作的公司與傳統(tǒng)公司在技術、網絡經濟學和速度方面各不相同，它們仍然面臨著領導、組織和變革這些古老的問題。
因特網及其相關技術從兩個方面影響了業(yè)務模式，它刺激并推動了一種新的組織文化的形成。這種新的組織文化叫作e文化。它是一種協(xié)作式的、以社團為基礎的文化。它構成了電子商務的核心。要想充分利用因特網時代，關鍵是使組織不斷演變從而欣然接受這種e文化。在這個新的時代，管理者必須理解為什么需要變革，變革什么，以及如何使這種變革在領導、組織、工作和組織思考中達到最佳效果。
社團的重要性
e文化的基本要素是社團的觀念。社團是指一組擁有共同的經歷、價值觀和目標的個人，自動地形成一種團體感，并為團體的利益一起工作。具有諷刺意味的事，盡管網站把“我”和“我的”吹捧成他們個性化體驗的核心元素，然而集體的力量才是網上獲得成功的基本要素。在組織內部，真正的社團感不僅僅是著裝風格一致或是黨派相同。理想的社團有七個要素：
- 成員身份：客戶、用戶、員工、合作伙伴以及其他受影響的各方都感受到相互之間的共同的責任感，并能理解他們擁有暢所欲言的權利和義務。
- 變動的邊界：成員之間的關系是四通八達的，它可以以各種方式擴展?？赡茉谝欢螘r間內成員會參與社團的不同組織，但仍然與組織的核心有關聯(lián)。
- 自愿行動：成員們加入社團是因為他們想這樣做。他們做額外的工作是因為他們知道這樣會給他們的社團帶來變革。
- 身份特征：社團存在于成員們的頭腦之中。不論各自身在何處，如果成員們認定它存在，那么它就會存在。
- 共同的文化：社團的邊界是由成員之間共同的語言和理解來界定的。這樣的共同性能夠確保團隊力量所必需的互換性以及無縫信息傳遞。
- 集體的力量：社團中成員們的聯(lián)系能夠產生一種集體力量，這給予擁有共同理想的團隊實現(xiàn)變革的力量。
- 集體的責任：大多數(shù)成功的社團都擁有這樣的成員，他們知道滿足團體的需要是非常重要的。要成為各種虛擬社團和真實社團的“局內人”，就必須迅速且有效地成長。
無論在網絡環(huán)境還是非網絡環(huán)境中，理解組織活力都是非常重要的。創(chuàng)建社團的觀念不能僅是口頭上的保證，而是必須使其有效地滿足團隊的要求，否則該社團有可能會站起來反對其所在的公司。在一種e文化中，一定的權力下放可以使社團成員利用資源為公司帶來益處，但也有可能使該社團成員利用相同的資源給公司帶來不利影響。許多.com公司都有電子商務的形式，卻不具備任何實質內容。失敗的.com公司往往在經營中會集中精力籌集資金，而與之不同，成功的公司更強調用戶或客戶的體驗。公司需要充滿自信，但不能自負，同時還要有謙虛之心，根據(jù)迅速變化的環(huán)境進行學習和變革，從而保持技術、市場和內容三者之間的平衡。
e文化的重要組成部分
開發(fā)一個網站并不一定能保證公司在因特網上獲得成功。有太多的公司投資了幾百萬美元在整個公司內部毫無計劃地開發(fā)了一大堆網站，卻從未清楚地評估過成本的節(jié)約額或利潤的增加額。它們讓公司內不同的部門以各自的利益和專業(yè)技能為基礎開發(fā)各自的網站和網絡能力，卻從不考慮這些努力會對公司的整體戰(zhàn)略有何作用。要獲得成功，公司就必須重新思考技術和網絡在改變公司與員工、客戶、供應商、中間商以及其他利益相關者之間的關系方面所起的作用。在開展電子商務時真正重要的不是表面上的改觀，而是系統(tǒng)的改變，而進行實質性的變革是很難的。建立一種e文化需要克服幾乎存在于所有公司中的阻礙變革的障礙，例如缺乏高級行政管理人員的支持，技術上或網絡上的專業(yè)技能不足，來自主要市場、供應商或員工的阻力，缺乏資金進行項目革新，來自內部的競爭對手壓力等等。電子商務的成功不能僅僅定義為在網上“露臉”，而是需要開發(fā)并實行一種可持續(xù)發(fā)展的電子商務模式。這就需要公司充分理解在e文化模式中進行經營管理的四個關鍵要素。
1.把戰(zhàn)略看作即興的演出。
即興演出要求技巧嫻熟的演員在許多可供選擇的方式中找到一個可用的方法來與周圍的環(huán)境形成互動。與之相同，管理者也需要再三考慮他們的經營戰(zhàn)略。他們必須改變以往在作出重大決策前計劃好每一個細節(jié)的做法，而通過一些小規(guī)模的試驗來探索不同的道路，進而確定哪一種方式在不確定的環(huán)境中能起到最好的作用。與傳統(tǒng)的模式不同，這里的戰(zhàn)略是從行動中得出的。用快速、即興的方式來發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略是e文化的核心所在。
這種即興創(chuàng)作法的固有前提是我們很難預測人們對于全新的事物、以前沒有發(fā)明過的事物或還沒有發(fā)生的事情會作出何種反應。技藝高超的即興演員會根據(jù)觀眾對最初的“試探性表演”的反應調整他們的方法。即興創(chuàng)作并不意味著武斷地“亂開槍”。相反，它需要有壓倒一切的主題為行動提供中心。Amazon公司最初的行動中心是以快捷、方便的網絡方式分銷大量不同的書籍，在保持行動中心的同時還要顧及方法上的靈活性。即興創(chuàng)作還需要一個在很大程度上獨立于現(xiàn)存的組織結構之外的組織。例如，一些電子商務公司讓曾經從事“臭鼬工作”的部門或其他開發(fā)e文化的部門進行即興創(chuàng)作。另外，即興創(chuàng)作法還要求有一組技藝高超的演員，他們能夠身處不確定的環(huán)境中仍然輕松自在。這種即興演出方法要求人們在快速變化的環(huán)境中、在信息不充分的情況下反應敏捷，而且在同時面對多重任務時獨立思維。
此外，所有好的即興演出都需要觀眾積極地參與到創(chuàng)作過程中。盡管關注客戶需求對于公司的成功一直是極為重要的，然而電子商務需要多元觀眾群體具備更高的敏感度。這些觀眾可能包括目前的和潛在的客戶、員工、同事及其他人。
最后，即興創(chuàng)作法還需要認識到變化是持續(xù)發(fā)生的，而且要力求不斷改善與觀眾的交流互動。相似的，電子商務需要確保一段時期內連續(xù)不斷地改進產品以及業(yè)務模式。
2.向網絡伙伴開放網站。
要想迅速壯大，就需要將公司能夠得到的每一種可能的關系最大化。優(yōu)秀的聯(lián)盟管理者或協(xié)作宇航員能夠識別達到最佳的聯(lián)合增效的關系，即對關系中所有各方都有益的關系。他們致力于建立并維持一個利用人際關系聯(lián)合多方力量達成共同目標的聯(lián)盟。這樣的聯(lián)盟既復雜又薄弱。成功的協(xié)作宇航員能夠有效管理這些關系并為組織的利益集合所有的力量。建立良好的網絡關系的目的不應該是為了達成短期交易，而是為了充分利用未來可能發(fā)現(xiàn)的合作伙伴的價值。這需要培養(yǎng)伙伴關系。合同簽好，交易也就達成了，關系網就建立在交易的基礎上。網絡合作伙伴相互嵌入對方的業(yè)務，利用精心培養(yǎng)的人際關系處理相互之間的緊張氣氛。對于公司來說成功的關鍵是選擇最佳合作伙伴，根據(jù)戰(zhàn)略上的重要意義采用不同的對策，相互投資，互相依賴，從而使每一方的成功都能為其他各方的成功作出貢獻，通過網絡的整合、正式的合同以及絕對正直的交易共享信息。
3.把單獨的實體變成整合的社團。
與不成功的公司不同，在成功的電子商務公司中，部門之間更有可能相互協(xié)作，人們把矛盾當作有創(chuàng)造力的力量而不是分裂的力量，人們可以做未明文禁止的任何事情來支持公司，由最有知識的人而不是級別最高的人作決策。建立一種e文化需要重新構建組織，使各部門之間的互動不致退化成“草皮(領地)之爭”。一些協(xié)作的環(huán)境可以通過聯(lián)系營銷和技術兩個領域的交叉職能團隊而形成，真正合作的社團有一種自下而上的方法，它會使組織中所有的參與者都覺得自己是利益相關者。
4.創(chuàng)造能夠吸引和留住世界級人才的文化。
任何e文化和協(xié)作性社團的核心都是人。大多數(shù)員工期望得到公平的補償，因此錢很少會成為在眾多工作中進行選擇的區(qū)分因素。與之相反，留住高品質員工的關鍵在于社團的“3M”要素——把握主動(mastery)、成員身份(membership)和賦予意義(meaning)。把握主動是指感知未來工作的可能性。組織對培訓形式的承諾、清晰可見的通往成功的道路、富于挑戰(zhàn)性的工作、對將來責任的明確預期，所有這一切都增加了員工對一項工作的忠誠度。優(yōu)秀的人才不會安于現(xiàn)狀，而會力求獲得成就和承擔更大的責任。電子商務公司必須允許員工盡量發(fā)揮，感覺到有權力實現(xiàn)變革，同時又要分工明確、知道輕重緩急。成員身份需要確保員工們之間建立起溫暖和強有力的人際關系，從而使每個人都產生一種社團的歸屬感。這可以通過熱情的聚會、良師益友般的指導、對個人興趣的支持、充分的認可以及相互信任和尊重來實現(xiàn)。成功的電子商務公司還會讓員工感到他們的努力為公司作出了極大的貢獻。許多.com公司都是以強烈的社會價值觀為特點的，通過開展社區(qū)服務活動來建立一套共同的價值觀，這使員工感覺自己的工作非常有意義。
e文化的核心：變革
無論是一家傳統(tǒng)的、正在努力向電子商務發(fā)展的公司，還是一家正希望在網絡世界中建立并得以發(fā)展.com公司，都沒有在網上迅速致富的方法。變革才是e文化的核心所在。組織需要變革其內部結構來適應不斷變化著的外部環(huán)境。變革需要成為一種生存方式，而且必須被看成是組織內部的一股具有創(chuàng)造力的力量。建立這樣一個反應敏捷的組織不僅需要其進行表面上的改觀，同時也要它樂于接受重大的戰(zhàn)略性變革。
推動變革之輪飛速旋轉
對要進行電子商務的組織只進行一次大規(guī)模檢修是不夠的，組織需要進行的是快速、持續(xù)的整體性變革。為了轉動變革之輪，領導者必須致力于所有這些構建系統(tǒng)性變革的重要因素，其內容如下：
- 統(tǒng)一主題，愿景共享。清楚地闡釋變革的思想并將“e變”組織的愿景傳播給大家，讓組織內所有人站在同一立場。
- 標志和信號。微不足道的行動可能是領導者真正實行變革的標志。即使像重新界定辦公區(qū)域這么簡單的事，也可能是新的組織結構改變共同流程和組織內部關系的方式的標志。
- 引導結構和過程。從全局出發(fā)分配掌控變革的責任，對于確保所有變革目標方向正確是非常重要的。
- 教育、培訓和行動工具。變革并不一定在組織的所有層面上都大肆宣揚并且有明顯的標志，因此領導者必須讓員工們了解變革對他們的日常工作的影響，提供必要的行動工具以實現(xiàn)他們那個層面的變革。
- 變革擁護者和贊助者。變革中的每一個行動都需要有人積極擁護，并保證有“贊助者”的支持，使變革進行到底。
- 快速盈利和局部創(chuàng)新。一旦愿景被確立，就要在局部進行一些創(chuàng)新以表明變革是可以實現(xiàn)的而且是可以盈利的。
- 溝通和經驗交流。避免出現(xiàn)混亂的關鍵是信息流通的多向化。領導者需要知道各部門都在做什么，各部門需要知道領導者要求它們做什么。在組織內實現(xiàn)信息共享也要考慮到是否有先進的經驗可以使變革更有效率地進行。
- 政策、程序和系統(tǒng)聯(lián)系。所有的組織政策和程序都需要依照新的愿景重新評估，以確保目標的一致性。愿景發(fā)生了變化，政策和程序卻沒有相應地發(fā)生支持性變化，這會導致變革遭受挫折和無所作為。
- 設立衡量的標準和里程碑并收取信息反饋。隨著組織的演變，每一個成員都應該清楚變革是否沿著正確的軌道進行。成功的反饋能夠鼓舞士氣，使員工堅持不懈地進行變革。
- 獎勵和肯定。如果沒有組織底層的人克服變革中不可避免的障礙，變革是不可能實現(xiàn)的。適當?shù)鬲剟钭兏锏闹С终呖梢酝怀鲎兏镏械摹坝⑿邸?，為其他人樹立榜樣?/li>
這些推動變革的要素可以被看作是一個輪子，其中每一個要素構成這個輪子的一條輪輻。真正的變革不是只轉動一次，而是在變革過程中不斷地轉動所有要素，并根據(jù)“觀眾”對于變革的不同反應作出調整。e文化中的經營運作就需要在一個不斷變化、演變的環(huán)境中進行。
領導變革：變革大師的技能
隨著各種商業(yè)書籍多年來反復寫到變革的重要性，被因特網激活的世界還是大大地改變了這種變革的速度和廣度?！把杆賶汛蟆钡囊笮枰淖冴P于如何克服變革阻力的觀念。實現(xiàn)這種范圍廣泛的變革需要七種技能，它們反映了e文化的基本風格。組織中變革的最佳領導者，即變革大師，是那些有效地發(fā)起、領導并管理組織內系統(tǒng)變革的過程的人。他們應該擁有并不斷培養(yǎng)這七種重要的技能。
技能1：時刻注意周圍環(huán)境。
最好的變革大師非常熟悉周圍環(huán)境，他們能夠本能地識別市場的需求以及組織變革的需求。他們還能在災難發(fā)生前預測到問題并解決問題。他們總是“豎起的天線”，監(jiān)視多種信息渠道，從中尋找改良之路。正如了不起的即興演出的演員們一樣，變革大師和周圍環(huán)境如此協(xié)調，以至于能夠感覺到環(huán)境的細微變化并隨之作出反應。變革大師不會主觀地認為他們了解自己的客戶或者優(yōu)于自己的競爭對手，他們不會讓與自己意見一致的人將自己包圍，他們不會沉迷于成功之中或為競爭對手的失敗而狂歡，他們會時刻保持警惕，尋找各種信號，以免當他人在進行變革時自己毫不知情。
技能2：打破常規(guī)的思維方式。
最佳的電子商務領導者不僅能夠很好地適應環(huán)境變化，而且有能力利用這些信息形成令人興奮的新想法。他們從不同的角度將信息片段組合在一起，并用獨特的方法分析各種各樣的戰(zhàn)略方案。在尋找問題的答案時，他們能夠不受慣例的束縛，能看到與眾不同的模式，這使他們成為創(chuàng)新者而不是模仿者。組織中某些做法可以幫助打破常規(guī)的思維方式的形成，例如，鼓勵管理者剖析成功與失敗的案例并找出可能產生意想不到的結果的新方法；在旅途中不走“被人多次走過的路”，看看別的環(huán)境中一切是怎樣進行的；舉行大型的“頭腦風暴”會議，甚至舉辦拿傳統(tǒng)開玩笑的“才能秀”。
技能3：確定一個鼓舞人心的愿景。
為了讓所有的利益相關者聚集在一個目標周圍，變革大師需要把這個目標變成一個富有意義的、鼓舞人心的愿景，并把它傳達給每一個人，讓所有人為此目標的前景興奮不已。愿景必須將人們渴望的目標和實際的價值觀結合起來，這樣員工才能理解該愿景對于自身的意義。愿景必須能夠清晰地闡明組織的目的，它在變革世界中的作用，它對每個人的利益，評估成功的基準，愿景還必須簡明概括組織目標的圖像或口號，以及切實向目標邁進的第一步。愿景不是寫在卡片上或者把卡片放到錢包夾層里就能傳達給員工的，而是要通過領導者對于愿景的激情、熱情和積極進取的追求廣泛地傳播。
技能4：建立一個聯(lián)盟。
要確保成功變革，僅憑委托任命是不夠的。它需要建立一個致力于變革的多股力量的聯(lián)盟。領導者必須理解組織的政策，了解變革的障礙，同時充當社團的組織者，利用自己的人際關系網絡達成與組織愿景一致的共識。成功的變革大師先探聽人們關于組織愿景的意見，弄清楚人們的立場并根據(jù)他們的反饋進行調整，然后富有創(chuàng)造力地努力達成必要的交易，從而獲得實現(xiàn)組織愿景的資源。最后，隨著由支持組織愿景的人組成的聯(lián)盟日益擴大，他們時刻關注結果并根據(jù)所有相關各方的反應對組織愿景作出調整。
技能5：培養(yǎng)工作團隊。
在某種意義上，團隊是一個微型社團。不是任何一組個人都能構成一個社團的，它需要團隊成員具有共同的身份特征感、共同的愿景、明確的目標和具有公認的最后期限。變革領導者的職責是保證形成一種關系紐帶，使一股工作力量變成一個團隊。領導者必須為團隊提供時間和空間以釋放團隊的創(chuàng)造性；領導者必須提供成員間交流的工具并在組織的其他領域倡導團隊工作；領導者有責任為團隊提供取得實現(xiàn)有效工作所必需的資源。
技能6：堅持再堅持。
管理變革是一個積極的過程。優(yōu)秀的管理大師不會在變革過程中中途而退，相反，他們會積極地監(jiān)控變革的進程并解決所出現(xiàn)的問題。在發(fā)展迅速、充滿未知數(shù)的因特網世界里，總會出現(xiàn)一些問題，例如意想不到的障礙、預期不準、節(jié)奏放慢以及對于計劃的批評之聲越來越大等。成功的領導者能夠理解即興創(chuàng)作的需要并且靈活地適應各種挑戰(zhàn)。面對懷疑者和批評者仍然能激勵員工努力工作的熱情，并堅持組織愿景，這是成功的變革大師的一項基本技能。領導變革需要極大的決心以確保熱情和動力不會在障礙面前“褪色”。
技能7：提供適當?shù)恼J可。
慶祝獲得的業(yè)績是e文化的一個核心部分。鑒于變革速度之快和在電子商務環(huán)境中工作的人們的期望之高，承認員工的業(yè)績不僅能成為員工工作的動力，而且會增加來自組織內其他人以及合作伙伴的支持，這一點非常重要。參與變革的員工如果受到認可和獎勵，就更有可能推動變革繼續(xù)進行，這是電子商務公司的一個重要目標。
結論
技術革命已經改變了商業(yè)的“面孔”，然而，它并沒有為商業(yè)如何進行變革提供唯一簡單的答案。相反，它為公司如何成功地對變化作出反應提供了無數(shù)的可能性。在這種新環(huán)境中經營運作的公司，需要根據(jù)不斷的環(huán)境變化進行足夠靈活的變革。在新環(huán)境中建立新的價值構成需要的不僅僅是變革，而是持續(xù)不斷的變革。持續(xù)變革需要組織中心的人和程序的根本性變革。這些人不能僅僅被告知變革，組織領導者必須使變革成為他們主觀意識的一部分，并自愿改變他們的行為以使組織在新的世界中具有競爭力。
e文化中的領導者必須以組織愿景為中心，鼓舞、激勵并指導變革。他們必須確保“舞臺被搭好，演員得到培訓并作好準備，以及觀眾們愿意信任他們能進行即興創(chuàng)作并適應變化著的世界”。組織之間進行變革的實際節(jié)奏會有所不同，但是最終的目標是根本性變革，以及建立共同目標和身份特征的組織嚴密的社團。社團需要有緊密相連的人際關系網絡。建立e文化并不意味著與世隔絕，僅僅依賴電子通訊手段進行聯(lián)絡。相反，成功的e文化取決于比較密切的人際關系，在其中人們有效溝通從而自愿實現(xiàn)互利的目標。這是為了在新的數(shù)字文化中取得成功而進行變革的本質。