與其說(shuō)大野耐一是管理權(quán)威，還不如說(shuō)他是第二次世界大戰(zhàn)后日本制造業(yè)重新復(fù)蘇的象征。他出生在中國(guó)東北部城市大連，在第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)之間加入日本豐田自動(dòng)織布機(jī)廠。這是豐田家族的第一個(gè)企業(yè)，后來(lái)賣給英國(guó)普萊特兄弟公司。豐田家族決定將出售織布機(jī)廠的錢投資生產(chǎn)汽車。
第二次世界大戰(zhàn)即將結(jié)束時(shí)，大野耐一開(kāi)始轉(zhuǎn)向做豐田汽車公司的生產(chǎn)工程師，當(dāng)時(shí)豐田的生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)強(qiáng)大的底特律汽車工業(yè)的生產(chǎn)率。豐田的老板命令：“一定要在三年內(nèi)趕上美國(guó)?！?/p>
大野耐一認(rèn)為，豐田的生產(chǎn)率低于底特律生產(chǎn)率的原因無(wú)外乎是低效和浪費(fèi)所致。因此，他開(kāi)始在自己負(fù)責(zé)的生產(chǎn)工序部分消滅低效和浪費(fèi)現(xiàn)象。這種做法成為他與其他人在20世紀(jì)40年代中葉至70年代中葉期間研發(fā)出的所謂大野耐一(英文縮略為TPS)的核心部分。該系統(tǒng)的幾個(gè)要素已被西方人所熟悉，例如，muda(消滅浪費(fèi))，jidoka(引入質(zhì)量管理)，kanban(所使用的標(biāo)簽，作為適時(shí)庫(kù)存控制系統(tǒng)的一部分)。
但是，改革的道路并非一帆風(fēng)順。起初，當(dāng)大野耐一開(kāi)始說(shuō)服公司大刀闊斧地改變生產(chǎn)工序時(shí)，經(jīng)常遇到反對(duì)意見(jiàn)。他的故事大部分是有關(guān)日本人堅(jiān)持不懈的毅力，以及他如何不停地再三詢問(wèn)公司有什么必要(花很多錢)大量庫(kù)存生產(chǎn)線組件，最后適時(shí)庫(kù)存方法終于誕生了。
大野耐一經(jīng)常說(shuō)，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)非常像一個(gè)超市，他去美國(guó)參觀汽車生產(chǎn)系統(tǒng)時(shí)第一次見(jiàn)到超市(并且印象深刻)。在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，每個(gè)生產(chǎn)工序就像超市一樣把貨物擺出來(lái)供下一道工序選擇，因此，生產(chǎn)是靠生產(chǎn)線下端的需求“拉動(dòng)”，而不像以前的生產(chǎn)線系統(tǒng)，生產(chǎn)是靠生產(chǎn)線上端的生產(chǎn)率“推動(dòng)”。
豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的成功在某種程度上是因?yàn)樨S田公司在日本的主廠區(qū)設(shè)在名古屋附近的豐田城，此地“聚集”著汽車工業(yè)的供應(yīng)商和制造商，為它提供了得天獨(dú)厚的條件，其主要供應(yīng)商都在幾英里之內(nèi)，便于豐田選擇所需零件，也能保證零部件隨叫隨到。如果零部件制造網(wǎng)絡(luò)遙遠(yuǎn)，顯然難以應(yīng)用適時(shí)生產(chǎn)方法。
大野耐一的名聲遠(yuǎn)揚(yáng)，部分原因是譯成英文的書(shū)籍和文章中經(jīng)常講他的故事。例如，在《戰(zhàn)略家的思維》中，大野耐一作為日本人堅(jiān)忍不拔精神的典型實(shí)例加以引用，該書(shū)由大前研一所著，影響頗深，是表達(dá)日本戰(zhàn)略思想的早期作品。作者寫道：“如果不接受第一個(gè)答案，像大野耐一那樣堅(jiān)持不懈地連續(xù)提問(wèn)四五遍‘為什么’，人們一定會(huì)搞清楚問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，即根本的瓶頸和問(wèn)題所在。”