名言
我的基本管理思想可以歸納為：主要是減少變異。
我覺得我是1950年在日本唯一相信自己預(yù)言的人，我當(dāng)時的預(yù)言是：五年后，全世界的制造商都會強烈要求保護(免受日本進口貨的攻擊)。實際上四年后他們就開始了。
背景
W?愛德華茲·戴明是一位物理學(xué)家和統(tǒng)計學(xué)家，在耶魯大學(xué)獲博士學(xué)位，他將不為人知的美國數(shù)學(xué)家沃爾特．休哈特的思想應(yīng)用于商務(wù)過程。戴明后來說休哈特具有“制造困難的超人能力”，他的發(fā)現(xiàn)總是需要人解釋。最令人驚訝的是戴明最初沒有在自己的本土美國做此事，而是在日本。
戴明出生在美國的愛荷華州，在其祖父的養(yǎng)雞場里過童年，1939年進入美國普查局任職，第二次世界大戰(zhàn)后被派往日本為在那里進行的人口普查提供咨詢，此后他繼續(xù)留在日本指導(dǎo)商人將質(zhì)量元素注入制造業(yè)，當(dāng)時日本因其制造的劣質(zhì)產(chǎn)品在西方世界臭名昭著。20世紀(jì)70年代末期出現(xiàn)角色顛倒：日本制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而美國的汽車工業(yè)發(fā)生危機，質(zhì)量的領(lǐng)袖是可口可樂和麥當(dāng)勞。
當(dāng)時美國人得以慰藉的是：他們發(fā)現(xiàn)日本質(zhì)量奇跡的被后竟然有兩個很少為人所知的美國人——約瑟夫·摩西·胡安和W．愛德華茲·戴明。胡安是一名電氣工程師，第二次世界大戰(zhàn)后也到日本指導(dǎo)中層經(jīng)理人進行質(zhì)量管理。胡安側(cè)重研究質(zhì)量中的人際關(guān)系，而戴明的方法則表明所有的業(yè)務(wù)工序都會因為統(tǒng)計變異而造成質(zhì)量損失。他認(rèn)為管理造成了85％的變異現(xiàn)象。所以他的主要建議是：減少變異，提高質(zhì)量。
戴明所采用的方法是基于日本國外聞名的“質(zhì)量圈／質(zhì)量管理小組”，在日本國內(nèi)被稱作“戴明圈”。這些圈子由一組組的工人組成，他們設(shè)法分四個階段改進自己負責(zé)的工序，首先是計劃，其次是計劃的實施，然后，檢查與預(yù)期結(jié)果的差異，最后采取必要的糾正措施。
至今，日本的制造業(yè)每年都向質(zhì)量表現(xiàn)特別突出的企業(yè)授予一種享有聲望的獎項，叫做“戴明獎”。
回到美國后，戴明受到人們的贊揚，90歲之前一直在全國各地組織研討會。包括福特汽車公司在內(nèi)的幾個美國大企業(yè)后來都認(rèn)為是戴明改進了他們的產(chǎn)品質(zhì)量，并使他們增加了收益。多年里，他把自己對經(jīng)理人的建議歸納為“14點”，從與質(zhì)量有關(guān)的項目，如“停止依賴批量檢驗，從一開始就要把好產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)”；到與人有關(guān)的問題，如“消除障礙，以工藝為榮”。
戴明做人低調(diào)，喜歡音樂，喜歡參加合唱團。