管理行為的14個步驟
利用戴明理論對整個組織進行轉(zhuǎn)變的任務(wù)成為管理中的巨大壓力，而戴明反復(fù)強調(diào)這一過程可能會持續(xù)長達10年之久。組織轉(zhuǎn)變的框架主要由以下14點組成：
- 堅定不移地樹立改進生產(chǎn)和服務(wù)質(zhì)量的長期目標，提高競爭力，使基業(yè)長青，為社會提供更多的就業(yè)崗位。
- 采用新的經(jīng)營哲學(xué)。我們處于一個新經(jīng)濟時代，西方管理者應(yīng)該直面挑戰(zhàn)，學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)變革。
- 停止依賴檢驗來提高質(zhì)量。從一開始就將產(chǎn)品建立在質(zhì)量控制之中而不是建立在大批量檢驗之上。
- 廢除僅以價格作為衡量交易的基礎(chǔ)，而應(yīng)盡量降低總成本。任何時候都不要僅僅依賴某一供應(yīng)商，要培養(yǎng)與忠誠可信的供應(yīng)商的長期關(guān)系。
- 持續(xù)不斷地改進生產(chǎn)和服務(wù)體系以提高質(zhì)量和生產(chǎn)力，同時要持續(xù)地壓縮成本。
- 建立崗位培訓(xùn)制度。
- 建立領(lǐng)導(dǎo)制度。督導(dǎo)人員應(yīng)能協(xié)助員工改進工作，巧用各種機械或器具。對管理人員的監(jiān)督及對生產(chǎn)人員的監(jiān)督工作也應(yīng)該受到檢查。
- 驅(qū)散恐懼心理，確保每個人都能為公司有效工作。
- 打破部門間壁壘。研發(fā)、設(shè)計、銷售和生產(chǎn)部門的員工應(yīng)該進行團隊合作。團隊?wèi)?yīng)該能預(yù)見生產(chǎn)問題和使用產(chǎn)品或服務(wù)中可能出現(xiàn)的問題。
- 激發(fā)員工達到零缺陷和提高生產(chǎn)率的指標、口號、海報都必須廢除。這些行為只會適得其反，因為導(dǎo)致低質(zhì)量、低生產(chǎn)力的原因往往來自于系統(tǒng)而非員工。
- 亂用領(lǐng)導(dǎo)取代工廠車間的工作標準。用領(lǐng)導(dǎo)取代目標管理和數(shù)量化定額管理。
- 使小時工能以他們的工作為榮。管理人員的責(zé)任，務(wù)必從重視統(tǒng)計報表數(shù)字轉(zhuǎn)向重視質(zhì)量。使管理及工程人員以其技能為榮，這也意味著除了別的因素之外，廢除年度績效考核或價值評估、以及目標管理。
- 制訂嚴謹?shù)慕逃?a target="_blank" >自我發(fā)展培訓(xùn)計劃。
- 讓公司每個人實現(xiàn)工作轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型是所有人的本職工作。
上述14個步驟并不是一張格言表，不能忽視它們之間的內(nèi)在聯(lián)系。
結(jié)論
《走出危機》一書包含了許多事例和思想，戴明在此呼吁徹底修正美國的管理模式。值得驕傲的是，戴明常常會發(fā)現(xiàn)那些將其理論運用于實踐中的個案和思想，這些個案也微妙地
表明，已經(jīng)有一批實踐者將以上14個步驟以及戴明的其他思想運用于實踐，并獲得了成功經(jīng)驗。
美國管理模式需要進行轉(zhuǎn)變，這是能實現(xiàn)的，事實上那些采納戴明理論的公司已經(jīng)開始行動了。戴明所給予人們的嶄新的管理實踐范式，要求那些受過傳統(tǒng)管理模式熏陶的管理者對陳舊的方法作深刻的反思和徹底的替換?？傊?，戴明強調(diào)：“一個人必須有足夠的勇氣去承認過錯，承認還有許多要學(xué)的東西，承認還有更好的辦法?！?/p>