管理者無(wú)法有效發(fā)揮其才能的主要原因在于，他們的成功受制于某些特定的組織結(jié)構(gòu)特征或人性假設(shè)。戴明要討論的這些障礙包括：組織的高層管理者與公司其他員工之間的隔絕，缺乏足夠的技術(shù)知識(shí)，長(zhǎng)期依靠最終檢查來(lái)確保產(chǎn)品質(zhì)量的方法，把所有問(wèn)題的產(chǎn)生都?xì)w于員工隊(duì)伍的管理理念，對(duì)會(huì)議文件的依賴，以及人機(jī)協(xié)同控制的失效等等。
變異性概念
戴明的理論源于對(duì)變異性(variability)的觀察，他認(rèn)為變異性無(wú)處不在。只有運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)來(lái)研究和分析變異性，才能對(duì)各種現(xiàn)象進(jìn)行很好的理解和把握，也才能對(duì)事物進(jìn)行變革。從很多方面來(lái)看，統(tǒng)計(jì)方法并不是很基礎(chǔ)的，只是大多數(shù)學(xué)術(shù)研究方法都離不開統(tǒng)計(jì)。然而，戴明卻希望將良好的統(tǒng)計(jì)(分析)方法應(yīng)用于我們的日常生活之中，這就是運(yùn)用該理論的困難之處。通過(guò)對(duì)現(xiàn)實(shí)生活中大量存在的變異性進(jìn)行分析，探索和衡量誘發(fā)這些變異的某些原因，這才是問(wèn)題的根本所在。在戴明的世界里，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法進(jìn)行思考已經(jīng)不再是一種學(xué)術(shù)游戲，而變成了一種生活方式。
對(duì)于管理理論和實(shí)踐而言，變異性概念的提出如同細(xì)菌理論對(duì)現(xiàn)代醫(yī)學(xué)發(fā)展的貢獻(xiàn)一樣意義重大。在細(xì)菌理論沒(méi)有提出之前，醫(yī)學(xué)依然可以發(fā)揮很大的作用。在細(xì)菌理論尚未提出之前，某些病人康復(fù)了，某些病人惡化了，而另外一些病人境況依舊。對(duì)上述任何一種情況，都可以找到一些基本的醫(yī)學(xué)原理來(lái)進(jìn)行解釋，但細(xì)菌理論出現(xiàn)后，所有的醫(yī)學(xué)現(xiàn)象又有了一種新的解釋。以前，被認(rèn)為絕對(duì)有益的醫(yī)療過(guò)程也會(huì)對(duì)病人造成傷害，如讓內(nèi)科醫(yī)師來(lái)助產(chǎn)，卻會(huì)因?yàn)閮?nèi)科醫(yī)師手上帶有細(xì)菌而使孕婦得病。這樣，醫(yī)生不但沒(méi)有對(duì)孕婦起到幫助作用，反而起到了相反的效果。可以想象，第一個(gè)運(yùn)用細(xì)菌理論的人在向他那頻繁接觸病人卻又不注意洗手的醫(yī)護(hù)同事宣傳細(xì)菌理論時(shí)的情景，人們一定認(rèn)為這些“先鋒們”精神有問(wèn)題。同樣的，不了解變異性真正意義的管理人員或?qū)W者可能無(wú)法把握戴明所強(qiáng)調(diào)的那種根本的轉(zhuǎn)變。戴明的主張與其說(shuō)是對(duì)當(dāng)今美式管理思考方式及其實(shí)踐的一種深刻挑戰(zhàn)，不如用一句最簡(jiǎn)單的話來(lái)概括，那就是——“請(qǐng)你洗手！”。
戴明的著作中被廣泛引用的變異性例證便是所謂的“紅珠實(shí)驗(yàn)”。在一個(gè)為期4天的研討會(huì)上，戴明博士從與會(huì)者中邀請(qǐng)了10名志愿者參加實(shí)驗(yàn)。其中6名扮演工人，2名扮演工人生產(chǎn)監(jiān)督員，1名扮演監(jiān)督員工作的監(jiān)察員，最后1名負(fù)責(zé)記錄。戴明將3000粒白珠子和750粒紅珠子混合在一個(gè)大盒子里。他讓“工人”用一種有斜度、有點(diǎn)像船槳一樣的工具從盒子中把珠子撈出來(lái)，每次能撈50粒。每撈一次代表一天的生產(chǎn)?！肮と恕敝荒軗瓢字樽?，撈出紅珠子代表過(guò)失。每個(gè)“工人”每次從盒子里每撈一次，“監(jiān)督員”就對(duì)其“過(guò)失”進(jìn)行計(jì)算，“監(jiān)察員”則負(fù)責(zé)檢驗(yàn)，再由“記錄員”記錄下來(lái)。毫無(wú)疑問(wèn)，“工人”每撈一次，必然會(huì)撈出一些紅珠子。戴明作為管理人員要求工人避免這些“過(guò)失”：當(dāng)一個(gè)“工人”撈到的紅珠子很少的時(shí)候，他可能會(huì)受到表?yè)P(yáng)；反之，則會(huì)受到批評(píng)，“再加把勁”的勸告和“我們要出局了”的警告。結(jié)果，參與人員對(duì)每次工作都非常在意并認(rèn)真對(duì)待，而不是僅將其當(dāng)作該游戲模式中的部分環(huán)節(jié)。下表記錄了當(dāng)時(shí)每個(gè)“工人”在4天內(nèi)的工作情況。
戴明博士對(duì)“工人”生產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)分析表明，白珠子的生產(chǎn)過(guò)程處于統(tǒng)計(jì)控制之中，該生產(chǎn)系統(tǒng)的變異性是穩(wěn)定的。該運(yùn)作模式的近期效果是可以預(yù)期的，但是對(duì)個(gè)人每次撈出珠子的情況則不能預(yù)測(cè)。通過(guò)多次實(shí)驗(yàn)可以推算出，在近期“工人”的平均過(guò)失為9.4個(gè)紅珠。從每次撈出的珠子中可以看出，“工人”撈出紅珠的數(shù)量從1到18不等。也就是說(shuō)，每次撈出的紅珠子的數(shù)量是不受“工人”控制的。正如戴明博士所言，“工人”只是傳遞“過(guò)失”，而管理則通過(guò)其系統(tǒng)本身的設(shè)計(jì)生成了“過(guò)失”。通過(guò)該實(shí)驗(yàn)，許多學(xué)者得出了大量的結(jié)論，沃頓(Walton)將其整理如下：