通過(guò)對(duì)外部環(huán)境信息的監(jiān)測(cè)和組織內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)分析所得到的信息，常常被用來(lái)預(yù)測(cè)要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略所需要的人力資源的供求狀況。預(yù)測(cè)是利用過(guò)去和現(xiàn)在的信息，估計(jì)未來(lái)的狀況。當(dāng)然，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)也可能存在主觀上的錯(cuò)誤。預(yù)測(cè)者知道，一旦預(yù)測(cè)所依據(jù)的條件發(fā)生變化，那么預(yù)測(cè)結(jié)果將會(huì)完全背離事實(shí)。通常來(lái)看，有著豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員往往能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)組織的未來(lái)，制定出能使組織受益的長(zhǎng)期規(guī)劃。
預(yù)測(cè)方法
預(yù)測(cè)人力資源的方法包括從經(jīng)理們的主觀猜測(cè)到精確復(fù)雜的計(jì)算模型。在某些特定的情況下，一些簡(jiǎn)單的假設(shè)就足夠了，但是在另一些情況下，需要較為復(fù)雜的模型。詳細(xì)探討所有的預(yù)測(cè)方法已超出本文的范圍，但是一些較為重要的預(yù)測(cè)方法將作為重點(diǎn)加以介紹。
盡管需要一些復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計(jì)技術(shù)，預(yù)測(cè)技術(shù)仍然需要將定量計(jì)算和定性判斷相結(jié)合。一些重要的因素必須由人力資源的專業(yè)人員如經(jīng)理和專家進(jìn)行評(píng)估和加權(quán)，這些專業(yè)人員通常使用數(shù)學(xué)模型作為工具進(jìn)行判斷和決策：
- 估計(jì)可以從下往上，也可以從上往下，但不容忽視的是行政管理人員通常要被問(wèn)道：“下一年你需要多少人？”
- 拇指規(guī)則是將總的指導(dǎo)原則應(yīng)用到組織中的具體情景中去。例如，一項(xiàng)“一位執(zhí)行經(jīng)理需要配備五名下屬”的指導(dǎo)原則，將有助于預(yù)測(cè)某部門(mén)的下屬人員數(shù)這類事情。但是，需要提醒的是，需要根據(jù)不同的部門(mén)需要來(lái)調(diào)整這一指導(dǎo)原則。
- 德?tīng)柗品ㄖ饕脕?lái)征求專家們的意見(jiàn)。這種方法通過(guò)對(duì)各個(gè)專家分別發(fā)放問(wèn)卷，并要求每位專家獨(dú)立地對(duì)未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，以收集他們的意見(jiàn)。緊接著將對(duì)這些意見(jiàn)進(jìn)行整理，再把它們反饋給各個(gè)專家，并進(jìn)行下一輪匿名的問(wèn)卷咨詢。這一過(guò)程要持續(xù)好幾輪，直到專家們的意見(jiàn)趨于統(tǒng)一。德?tīng)柗品梢员挥脕?lái)預(yù)測(cè)對(duì)人力資源管理人員和員工的需求數(shù)量。
- 名義小組與德?tīng)柗品ú煌髮＜覀兠鎸?duì)面地進(jìn)行討論。通常，專家們首先獨(dú)立地提出觀點(diǎn)，然后在小組中進(jìn)行討論，最后整理出一個(gè)報(bào)告。
以各種各樣的統(tǒng)計(jì)和復(fù)雜運(yùn)算為基礎(chǔ)的數(shù)學(xué)方法可以歸納如下：
- 回歸分析分析對(duì)不同因素與它們?cè)谶^(guò)去的表現(xiàn)的相關(guān)關(guān)系進(jìn)行統(tǒng)計(jì)比較。例如，總銷售額與零售渠道中的員工數(shù)量的對(duì)應(yīng)關(guān)系可以被用來(lái)預(yù)測(cè)員工數(shù)量，如果零售額增加30％，將需要多少名員工。
- 模擬技術(shù)模型是將現(xiàn)實(shí)中的情況以抽象的形式表現(xiàn)出來(lái)。例如，一個(gè)使用軟件來(lái)預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的計(jì)量模型可以被用來(lái)預(yù)測(cè)軟件開(kāi)發(fā)人員的需求數(shù)量?？捎玫哪M技術(shù)很多，但是研究表明，只有很少的公司使用相對(duì)復(fù)雜的模擬技術(shù)。
- 生產(chǎn)率比率對(duì)每位員工的平均產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算。計(jì)算結(jié)果可以結(jié)合銷售量來(lái)預(yù)測(cè)組織將來(lái)需要多少員工。例如，某公司可以使用生產(chǎn)率比率來(lái)預(yù)測(cè)它所需要的銷售代表的數(shù)量。
- 員工結(jié)構(gòu)比率可用來(lái)間接估計(jì)勞動(dòng)力的需求。例如，如果一家企業(yè)通常是每25位生產(chǎn)工人配備一位主管，那么這個(gè)比例就可以幫助組織來(lái)預(yù)測(cè)它需要多少主管。
預(yù)測(cè)周期
人力資源預(yù)測(cè)應(yīng)該分為三個(gè)時(shí)間長(zhǎng)度不同的階段：短期、中期和長(zhǎng)期。最為普遍的是短期預(yù)測(cè)，通常是6個(gè)月到1年。這種水平的預(yù)測(cè)在組織中更為常見(jiàn)，因?yàn)槎唐陬A(yù)測(cè)所需要的未來(lái)假設(shè)很少。這些短期預(yù)測(cè)為組織當(dāng)期的人員需求提供了最好的估計(jì)。相對(duì)而言，中期和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)就更為困難。中期預(yù)測(cè)通常需要對(duì)未來(lái)1～5年進(jìn)行預(yù)測(cè)，而長(zhǎng)期預(yù)測(cè)需要對(duì)未來(lái)5年以上進(jìn)行預(yù)測(cè)。
預(yù)測(cè)人力資源需求
員工需求可以以整個(gè)組織為基礎(chǔ)或以各個(gè)部門(mén)為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)測(cè)。例如，我們可以預(yù)測(cè)組織將需要125名新員工，也可以預(yù)測(cè)組織明年銷售服務(wù)部需要25名新員工，生產(chǎn)部門(mén)需要45名新員工，財(cái)務(wù)部門(mén)需要20名新員工，人力資源部需要5名新員工，倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)需要30名新員工。相比而言，這種部門(mén)細(xì)分使得人力資源的計(jì)劃制定能更好地確認(rèn)組織所需的專業(yè)技能。
預(yù)測(cè)人力資源可以通過(guò)兩種框架來(lái)完成。一種方法是要考慮可能發(fā)生的崗位空缺，并以此作為人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。這種空缺產(chǎn)生的起因是員工晉升、調(diào)動(dòng)、辭職而離開(kāi)一個(gè)工作崗位。這種分析通常由組織中的最高職位開(kāi)始，因?yàn)檫@些職位不可能再晉升到一個(gè)更高的職位。
以此為基礎(chǔ)，崗位規(guī)則(崗位說(shuō)明)用來(lái)對(duì)應(yīng)于每個(gè)工作崗位和相應(yīng)等級(jí)。例如，一家金融組織或機(jī)構(gòu)的崗位說(shuō)明指出，50％的分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理人選必須由顧客服務(wù)人員晉升，25％的人選來(lái)自職業(yè)銀行家，最后25％來(lái)自于新員工。但是預(yù)測(cè)專業(yè)人員必須清楚由此帶來(lái)的組織中的連鎖反應(yīng)，因?yàn)殡S著一些員工的晉升，他們?cè)瓉?lái)的工作崗位將出現(xiàn)空缺。繼續(xù)我們上面的例子，還需要對(duì)顧客服務(wù)人員及職業(yè)銀行家的需求做出預(yù)測(cè)。這種分析的總體目標(biāo)就是，對(duì)人力資源的數(shù)量和類型做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和評(píng)估。
預(yù)測(cè)人力資源供給
一旦對(duì)人力資源需求做出預(yù)測(cè)后，人力資源的可得性將要得到確認(rèn)。預(yù)測(cè)人力資源的可得性必須同時(shí)考慮外部和內(nèi)部供給。雖然人力資源的內(nèi)部供應(yīng)比較容易估計(jì)，但是盡可能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)人力資源的外部供給也同樣重要。
外部供給
組織必須對(duì)企業(yè)潛在可得員工的外部供給進(jìn)行準(zhǔn)確估計(jì)。對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)的人數(shù)、行業(yè)趨勢(shì)以及許多企業(yè)更為復(fù)雜的內(nèi)部相關(guān)因素必須加以認(rèn)真考慮。下面是一些需要考慮的因素：
- 一個(gè)地區(qū)人口凈流出與凈流入；
- 流入或流出勞動(dòng)力市場(chǎng)的人數(shù)；
- 從學(xué)校和大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生人數(shù)；
- 持續(xù)變化勞動(dòng)力構(gòu)成；
- 接下來(lái)幾年的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；
- 技術(shù)的發(fā)展與進(jìn)步；
- 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為；
- 政府立法與壓力；
- 影響人們流入和流出勞動(dòng)力市場(chǎng)的某些因素。
內(nèi)部供給
對(duì)內(nèi)部勞動(dòng)力的供給要考慮到員工因晉升、平調(diào)和辭職而發(fā)生的工作崗位的轉(zhuǎn)換。而且內(nèi)部供給也會(huì)受到培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃、調(diào)動(dòng)與晉升制度以及退休政策等因素影響。
對(duì)于內(nèi)部勞動(dòng)力供給，崗位替代分析是用來(lái)對(duì)某一職位進(jìn)行人員供給預(yù)測(cè)的有效方法。它通過(guò)崗位替代圖進(jìn)行預(yù)測(cè)。它是一種崗位延續(xù)計(jì)劃，用于了解潛在的人員變動(dòng)、挑選候選人、晉升員工，以及對(duì)組織各個(gè)部門(mén)員工的辭職和退休情況進(jìn)行趨勢(shì)分析。
轉(zhuǎn)換矩陣(或稱為馬可夫矩陣)可以把組織內(nèi)部人力資源模型化。這些矩陣以概率的形式簡(jiǎn)單反映出每個(gè)崗位人員的變動(dòng)比率。例如，在下面這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的矩陣中，對(duì)于某生產(chǎn)線的工人，在過(guò)去的12個(gè)月中，有20％的人離開(kāi)了企業(yè)，沒(méi)有人晉升為經(jīng)理，15％的人晉升為監(jiān)督主管人員，65％的人還將留在原來(lái)的工作崗位上。這種轉(zhuǎn)換矩陣為計(jì)算機(jī)系統(tǒng)模擬組織內(nèi)部員工的流動(dòng)趨勢(shì)提供了基礎(chǔ)。
在收集了所有數(shù)據(jù)并做出預(yù)測(cè)后，組織就擁有了制定人力資源規(guī)劃的必要信息。人力資源規(guī)劃的制定非常復(fù)雜，而且只是人力資源管理的初步階段。但無(wú)論它的復(fù)雜程度如何，人力資源規(guī)劃的目的就是要讓經(jīng)理們?cè)诮M織發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上使勞動(dòng)力供給與預(yù)測(cè)相匹配。如果現(xiàn)有員工具備必需的專業(yè)技術(shù)，則公司需要對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行技能培訓(xùn)或者從外部招聘合適的員工。同樣，如果人力資源規(guī)劃顯示它雇用了過(guò)多的人員時(shí)，公司的人力資源就相對(duì)過(guò)剩了。