從某種意義上說，高管團(tuán)隊(duì)與其他任何團(tuán)隊(duì)都很相似。例如，每一個(gè)曾面對(duì)可怕的危機(jī)并幸存下來的一群高級(jí)經(jīng)理人都會(huì)指出，團(tuán)隊(duì)工作方式是他們幸存的關(guān)鍵。那么，簡而言之，當(dāng)團(tuán)隊(duì)工作方式至關(guān)重要時(shí)，“高績效團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建：火箭模型 ”一文的全部內(nèi)容均適用。更具體地說，要想真正從團(tuán)隊(duì)塑造的干預(yù)措施中獲益，成員個(gè)人必須能接受自己及其同事的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)。需要注意的是，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)和本文將要談到的“高管團(tuán)隊(duì)”之間存在兩項(xiàng)關(guān)鍵差異。
高管團(tuán)隊(duì)的不同特點(diǎn)
第一項(xiàng)差異是，與其他類型的工作團(tuán)隊(duì)不同，并非所有高級(jí)管理層面的工作都要求全體（或者任何）團(tuán)隊(duì)成員參與。舉個(gè)例子可能有助于理解這一點(diǎn)。我們對(duì)團(tuán)隊(duì)的研究包括了對(duì)駕駛B–1轟炸機(jī)的機(jī)組人員的研究。這是一個(gè)四人團(tuán)隊(duì)，其成員包括一位飛行指揮官、一位副駕駛、一位攻擊系統(tǒng)員和一位防御系統(tǒng)員。在我們每次觀察的投彈任務(wù)中，盡管每個(gè)人都有各自的責(zé)任，但完成使命要求整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同合作。他們擁有真正團(tuán)隊(duì)的全部要件（復(fù)雜的、共同的目標(biāo)；差別化的能力；相互依賴性），而且任何個(gè)人的單獨(dú)行動(dòng)都無法取得成功。但高管團(tuán)隊(duì)并非總是如此。
卡森巴赫觀察到，很多高層領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)根本不要求使用團(tuán)隊(duì)工作方式。此外，很多要求構(gòu)成真正團(tuán)隊(duì)的高層領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)，也不要求正式團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的全面參與。事實(shí)上，正式的“高管團(tuán)隊(duì)”很少以全體正式成員共同參與的集體方式發(fā)揮其功能。因此，高管團(tuán)隊(duì)的真正訣竅在于，既要有能力運(yùn)用個(gè)人的技術(shù)技能，正是這一能力的存在才使個(gè)人在一開始加入到該團(tuán)隊(duì)中，又要在團(tuán)隊(duì)情境出現(xiàn)時(shí)運(yùn)用高績效團(tuán)隊(duì)所需的技能。
運(yùn)用個(gè)人技能和團(tuán)隊(duì)技能
要想使高管團(tuán)隊(duì)的工作卓有成效，存在兩個(gè)方面的關(guān)鍵要求。第一，個(gè)人必須具備辨別出現(xiàn)的挑戰(zhàn)是個(gè)人情境還是團(tuán)隊(duì)情境的診斷技能。第二，在出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)情境時(shí)，它要求領(lǐng)導(dǎo)者“堅(jiān)持到底”。這意味著，當(dāng)要求出成果的壓力增強(qiáng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)退回那種將工作分配給個(gè)人（如高管團(tuán)隊(duì)的一位成員）的傳統(tǒng)模式，而是允許以團(tuán)隊(duì)方式完成該項(xiàng)工作。卡森巴赫對(duì)此又進(jìn)行了清晰闡述：
當(dāng)然，有些領(lǐng)導(dǎo)群體所犯的錯(cuò)誤剛好相反，他們企圖針對(duì)那些無須團(tuán)隊(duì)工作方式的績效機(jī)會(huì)來構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。事實(shí)上，當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)群體試圖為那些將優(yōu)秀的高管領(lǐng)導(dǎo)天賦用于不以績效為目標(biāo)的、歷時(shí)長久的團(tuán)隊(duì)塑造活動(dòng)進(jìn)行辯解時(shí)，團(tuán)隊(duì)支持者對(duì)“基于團(tuán)隊(duì)的組織”的過度強(qiáng)調(diào)導(dǎo)致了極大的挫折感。促進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)的績效，并不意味著用高管團(tuán)隊(duì)取代高管人員的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)，它意味著嚴(yán)格區(qū)分要求單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者付出努力的機(jī)會(huì)和要求團(tuán)隊(duì)努力的機(jī)會(huì)，并應(yīng)用適當(dāng)?shù)囊?guī)則。
總之，有效的高級(jí)經(jīng)理人并不總是需要以團(tuán)隊(duì)方式工作。但當(dāng)他們的確需要以團(tuán)隊(duì)為單位來工作時(shí)，高績效團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建：火箭模型一文討論的團(tuán)隊(duì)塑造的內(nèi)容將有助于他們提高團(tuán)隊(duì)績效。
高管團(tuán)隊(duì)與其他類型的工作團(tuán)隊(duì)的第二項(xiàng)差異在于，他們有機(jī)會(huì)在整個(gè)組織中加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，而其他人卻極少能有這種機(jī)會(huì)。我們的經(jīng)驗(yàn)是，只有高管團(tuán)隊(duì)才能改變組織系統(tǒng)。從某種意義上說，高管團(tuán)隊(duì)控制著一種進(jìn)行廣泛的“團(tuán)隊(duì)塑造”的權(quán)力，只是其塑造方式與一般的方式完全不同。比如，想想將基于個(gè)人的薪酬系統(tǒng)（獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)的一個(gè)部分）轉(zhuǎn)變成以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的薪酬系統(tǒng)可能產(chǎn)生的影響吧。
羈絆教程
最后，與高級(jí)經(jīng)理人共事的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于高層團(tuán)隊(duì)塑造還有很多重要的內(nèi)容要學(xué)。理查德·亥克曼為組織多人共同編寫一本內(nèi)容緊湊的書（據(jù)他自己承認(rèn)，未必是最佳的團(tuán)隊(duì)任務(wù)）而承擔(dān)了工作量巨大的編輯任務(wù)，并在一家會(huì)議中心召集各位作者開會(huì)。本文的作者也參與了該書的寫作，他回憶了其中一個(gè)非常令人沮喪的任務(wù)，即為確保團(tuán)隊(duì)的發(fā)展順利，整理出一份簡單的行動(dòng)步驟清單。隨著這一費(fèi)力的過程不斷拖延，大家的情緒開始不滿時(shí)，事情變得相當(dāng)明顯，那本“團(tuán)隊(duì)合作傻瓜書”永遠(yuǎn)也不會(huì)寫成。但有些問題的確在這一過程中顯現(xiàn)出來。很明顯，領(lǐng)導(dǎo)者的某些行為實(shí)際上注定了團(tuán)隊(duì)失敗的命運(yùn)。盡管并非有意為之，這次經(jīng)驗(yàn)提供了一系列很有價(jià)值的教訓(xùn)。這些教訓(xùn)的濃縮，亥克曼稱為“羈絆”(tripwire)，對(duì)我們高管團(tuán)隊(duì)塑造的討論進(jìn)行了總結(jié)。
羈絆1：將執(zhí)行任務(wù)的小組稱為團(tuán)隊(duì)，但實(shí)際上對(duì)其成員進(jìn)行個(gè)人化管理。安排工作的一種方法是將具體職責(zé)分配給具體個(gè)人，然后逐項(xiàng)設(shè)計(jì)每個(gè)人的活動(dòng)，以便每個(gè)人的成果最終能結(jié)合在一起，形成團(tuán)隊(duì)成果。與之相反的戰(zhàn)略，是將整個(gè)工作的責(zé)權(quán)都分配給團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)成員自行決定如何完成工作。盡管這兩種策略都可能奏效，人們必須在二者中選擇其一。在一個(gè)混合模型中，人們被告知他們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但同時(shí)又被看成是個(gè)人執(zhí)行者，每個(gè)人有具體的工作要做。這會(huì)向成員傳遞混亂的信號(hào)，使每個(gè)人感到困惑，從長期來看這是站不住腳的。
為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的益處，必須塑造真正的團(tuán)隊(duì)。稱一群人為團(tuán)隊(duì)或勸說他們一起工作是不夠的。相反，必須采取明確的行動(dòng)來確立團(tuán)隊(duì)的邊界，對(duì)任務(wù)的界定應(yīng)使全體成員承擔(dān)起責(zé)任，并賦予成員管理內(nèi)部流程、管理團(tuán)隊(duì)與外部主體（如客戶和共事者）的關(guān)系的權(quán)力。一旦做到了這一切，管理行為和組織體系會(huì)隨著支持團(tuán)隊(duì)工作的需要而逐漸得到改變。
羈絆2：創(chuàng)建不適宜的權(quán)威平衡。權(quán)威的運(yùn)用，特別是一個(gè)人必須考慮針對(duì)工作的某些部分向團(tuán)隊(duì)提供一定的權(quán)威，同時(shí)針對(duì)工作的其他部分保留這些權(quán)威，實(shí)現(xiàn)二者平衡的過程會(huì)導(dǎo)致焦慮。因?yàn)樵谶@種情況下，管理者和團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)不自在，他們可能以共謀的方式來“闡明”這種權(quán)威分配。有時(shí)，結(jié)果是將全部權(quán)威都分配給團(tuán)隊(duì)——這會(huì)導(dǎo)致混亂，或者使團(tuán)隊(duì)向不適當(dāng)?shù)姆较虬l(fā)展。在另一些情況下，管理者實(shí)際上保留了所有的權(quán)威，給團(tuán)隊(duì)成員口授工作程序的細(xì)節(jié)，在這一過程中喪失了團(tuán)隊(duì)工作可能帶來的大量好處。在這兩種情況下，混合模型導(dǎo)致的焦慮在減少，但這會(huì)大大降低團(tuán)隊(duì)效力。
實(shí)現(xiàn)管理者及團(tuán)隊(duì)權(quán)威的良好平衡是很困難的。此外，僅僅決定將多少權(quán)威分配給群體、多少由管理者自己保留是不夠的。決定對(duì)權(quán)威的哪些領(lǐng)域和范圍進(jìn)行分配、哪些保留，也是同等重要的。我們的研究表明，管理者應(yīng)該不加保留地、堅(jiān)持使用自己在指導(dǎo)方面的權(quán)威（即團(tuán)隊(duì)努力達(dá)到的終點(diǎn)）和團(tuán)隊(duì)行為約束邊界的權(quán)威（團(tuán)隊(duì)必須做什么，或者應(yīng)當(dāng)避免做什么）。同時(shí)，管理者應(yīng)該將與工作完成方式有關(guān)的權(quán)威充分下放給團(tuán)隊(duì)，接下來，盡己所能確保團(tuán)隊(duì)成員理解和接受其職責(zé)和義務(wù)，以決定如何執(zhí)行該項(xiàng)工作。
很少有管理行為能像管理者與團(tuán)隊(duì)間的權(quán)威劃分一樣，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的長期存在產(chǎn)生重要影響。要想達(dá)成良好的效果需要技巧，這種技巧既包括情感和行為的部分，也包括認(rèn)知的部分。僅僅知道劃分權(quán)威的規(guī)則是不夠的，你還需要進(jìn)行實(shí)踐，將這些規(guī)則用于焦慮程度較高（包括你自己的焦慮）的情境中。對(duì)管理者而言，特別具有挑戰(zhàn)性的是團(tuán)隊(duì)生命階段的早期（此時(shí)管理者往往會(huì)下放過多的權(quán)威），以及運(yùn)行出現(xiàn)困難的階段（此時(shí)管理者往往會(huì)過快地收回權(quán)威）。任務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)對(duì)權(quán)威關(guān)系的管理，就像是走平衡木，我們的研究證據(jù)表明，需要大量的知識(shí)、技能和堅(jiān)持不懈的品質(zhì)才能使你免于跌落。
羈絆3：聚集一大群人，用通俗的詞匯告訴他們需要完成什么，并由他們“解決細(xì)節(jié)問題”。傳統(tǒng)上，歷經(jīng)多年而形成的、意在監(jiān)督控制員工行為的約束性結(jié)構(gòu)，加深了個(gè)人化工作設(shè)計(jì)的困擾。在以群體方式工作時(shí)，這種結(jié)構(gòu)往往被視為是不必要的、不利于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的官僚主義障礙。因此，正如管理者有時(shí)（錯(cuò)誤地）試圖讓渡全部權(quán)威，授權(quán)給團(tuán)隊(duì)，有時(shí)他們也試圖盡可能取消各種結(jié)構(gòu)，以消除現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)中的功能失調(diào)問題。很顯然，他們希望通過去除這些結(jié)構(gòu)，釋放團(tuán)隊(duì)能量，使其成員創(chuàng)造性地、有效地共同工作。
持這一觀點(diǎn)的管理者，往往向團(tuán)隊(duì)提供了少于其所需的結(jié)構(gòu)。任務(wù)界定往往使用含糊不清、概括性的語言。群體的構(gòu)成不清晰或變動(dòng)不居。團(tuán)隊(duì)權(quán)威的范圍被刻意地保持在模糊失真的狀態(tài)下。在這里，隱而不宣的假設(shè)是，群體交互過程中存在某種魔力，群體成員只需共同工作，就能演化出團(tuán)隊(duì)實(shí)際需要的任何一種結(jié)構(gòu)。
這是一種不切實(shí)際的期望，并不存在這種魔力。事實(shí)上，我們的研究結(jié)果恰好相反：結(jié)構(gòu)適宜的群體往往能發(fā)展出健康的內(nèi)部流程，而結(jié)構(gòu)不足或不適宜的群體則會(huì)存在流程問題。更糟糕的是，輔導(dǎo)和流程咨詢不能解決這些問題，因?yàn)樗鼈兏灿趫F(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)之中。讓團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)在有缺陷的、不明確的結(jié)構(gòu)中有效互動(dòng)，就像在湍急的河水中逆流游泳一樣。
羈絆4：具體說明挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，但吝于提供組織支持。即使一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)有清晰且吸引人的發(fā)展方向、支持賦能的結(jié)構(gòu)，如果無法獲得良好支持，它的績效也會(huì)變差，或者不能充分發(fā)揮群體的潛力。高承諾組織中的團(tuán)隊(duì)在得到了“拓展性”的目標(biāo)，卻沒有獲得達(dá)成目標(biāo)所需的資金時(shí)，就會(huì)成為這一羈絆的犧牲品，此時(shí)，高水平的內(nèi)在熱情將會(huì)很快化為泡影。
為團(tuán)隊(duì)提供支持并非小事，特別是那些支持個(gè)人工作的組織設(shè)計(jì)。例如，公司的薪酬制度沒有關(guān)于團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的條款，而且它還明確禁止發(fā)放此類獎(jiǎng)勵(lì)。人力資源部可能主要是確定個(gè)人培訓(xùn)需求并提供一流課程滿足這類需要，但團(tuán)隊(duì)技能的培訓(xùn)可能完全付之闕如?，F(xiàn)有的績效評(píng)估系統(tǒng)，可能使用了度量個(gè)人貢獻(xiàn)的最新技術(shù)，卻可能完全不適用于評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作。企業(yè)的信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)可以向管理者提供監(jiān)督控制工作流程所需的數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)對(duì)工作團(tuán)隊(duì)來說既不易獲得也不適用。最后，最初的組織設(shè)計(jì)者可能已經(jīng)事先說明了工作所需的原料資源，卻可能缺乏某種程序使團(tuán)隊(duì)獲得執(zhí)行特定績效策略所需的特殊資源配置。
要使現(xiàn)存的組織系統(tǒng)與團(tuán)隊(duì)需要保持一致，往往要求管理者在組織中運(yùn)用權(quán)力、對(duì)上層和其他橫向部門施加影響。對(duì)團(tuán)隊(duì)工作提供充分的支持的組織，與那些系統(tǒng)、政策旨在支持和控制個(gè)人工作的組織存在顯著的差異，而且，很多管理者發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)槿后w導(dǎo)向的組織的前景是不確定的，甚至是有些革命性的。
為任務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)提供良好的組織支持是相當(dāng)困難的，但總的來說是值得的。一個(gè)受到良好指導(dǎo)、結(jié)構(gòu)適宜、獲得充分支持的團(tuán)隊(duì)，其潛力是巨大的。而且，受困于組織支持方面的失敗團(tuán)隊(duì)，大概是所有團(tuán)隊(duì)失敗類型中最令人悲哀的了。在群體為工作而歡欣興奮，所有成員都準(zhǔn)備以絕佳水平完成工作時(shí)，僅僅由于無法獲得所需的組織支持而失敗，是特別有殺傷力的。這就像是盛裝后準(zhǔn)備參加舞會(huì)，結(jié)果在路上車子出故障，草草收?qǐng)鲆粯印?/p>
羈絆5：假設(shè)成員已經(jīng)具備以團(tuán)隊(duì)方式工作所需的全部能力。一旦團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)并開始運(yùn)轉(zhuǎn)，有時(shí)管理者就假定自己的工作任務(wù)完成了。正如我們所看到的，管理者的確有理由為團(tuán)隊(duì)提供充足的空間，讓他們以自己的方式做事。在我們調(diào)查的多個(gè)群體中，不適宜的或時(shí)機(jī)不當(dāng)?shù)墓芾砀深A(yù)損害了群體的工作。但徹底放任的管理姿態(tài)也會(huì)抑制團(tuán)隊(duì)效力，特別是當(dāng)成員還不具備團(tuán)隊(duì)工作的技能和經(jīng)驗(yàn)時(shí)。