領(lǐng)導(dǎo)不是一項個人化的過程；相反，它涉及影響一個群體來追求某些關(guān)鍵性目標(biāo)。我們知道團(tuán)隊之間在多個重要因素上存在差異，如群體規(guī)模、規(guī)范、發(fā)展階段和凝聚力。我們也知道，領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)建和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊時，需要考慮上述因素。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)模型，提供了一個團(tuán)隊動力的綜合描述，并指出領(lǐng)導(dǎo)者想要創(chuàng)建高績效團(tuán)隊時必須做些什么。本文介紹的，則是一個更簡單也更為實(shí)用的團(tuán)隊效力模型。團(tuán)隊效力的火箭模型(the rocket model of team effectiveness)既是團(tuán)隊塑造的描述性模型，也是一個診斷模型。說這一模型是描述性的，是因為它告訴領(lǐng)導(dǎo)者在組建新團(tuán)隊時，要采取哪些步驟，以及何時應(yīng)采取這些步驟。該模型又可作為診斷工具，幫助理解現(xiàn)存團(tuán)隊的不足之處，以及領(lǐng)導(dǎo)者需要將其拉回正軌所需做出的努力。
火箭模型的提出，是建立在對醫(yī)療保健、教育、商業(yè)零售、制造、服務(wù)、軟件、電信、能源和金融服務(wù)業(yè)團(tuán)隊的廣泛研究和經(jīng)驗之上的。該模型分別被用于家得寶、廢物管理公司及英國的衛(wèi)生策略管理局(Strategic Health Authority)的高管人員團(tuán)隊，廢物管理公司、輝瑞制藥及多個鄉(xiāng)村醫(yī)院和學(xué)區(qū)的中層管理團(tuán)隊，以及奎爾通信公司和惠普公司的項目團(tuán)隊。在不同行業(yè)的不同組織層次中，該模型應(yīng)用于不同的團(tuán)隊類型，均取得了相當(dāng)好的效果。由于火箭模型的團(tuán)隊塑造方法簡單明了、實(shí)用，因而獲得了領(lǐng)導(dǎo)者的特別青睞。
火箭模型的圖示見右側(cè)圖1。如圖所示，構(gòu)建一個團(tuán)隊可以類比為建造一座房屋。就像助推階段對于火箭發(fā)射至關(guān)重要一樣，使命和人才階段對于創(chuàng)建一個團(tuán)隊也是至關(guān)重要的。一旦解決了使命和人才問題，領(lǐng)導(dǎo)者接下來需要與團(tuán)隊成員共同工作，整理出團(tuán)隊規(guī)范、認(rèn)同等項目。研究顯示，獲得最佳成果的團(tuán)隊通常會對火箭模型的另外6項要素進(jìn)行高水平的團(tuán)隊運(yùn)作。僅強(qiáng)調(diào)其中某些要素的團(tuán)隊，往往是績效平平，而在6項要素中均無高水平運(yùn)作的團(tuán)隊，則通常僅能達(dá)成極為有限的成果。下面是對火箭模型的7項要素的深入描述。
使命
在構(gòu)建一支新團(tuán)隊時，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的第一件事，就是闡明團(tuán)隊的工作意圖和目標(biāo)，設(shè)置團(tuán)隊的績效標(biāo)準(zhǔn)，并確保團(tuán)隊成員的個人目標(biāo)與團(tuán)隊的整體目標(biāo)保持一致。因此，火箭模型的使命要素關(guān)注的是為團(tuán)隊設(shè)定共同的方向。在某些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊成員緊密合作，整理出團(tuán)隊面臨的主要問題；在另一些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者做出上述決定；還有一些情況下，組織將做出這些決策。就模型的這一要素而言，誰制定上述決策并非關(guān)鍵，關(guān)鍵是要確保團(tuán)隊中的每名成員都了解團(tuán)隊努力達(dá)成的目標(biāo)以及他們?nèi)绾螌F(tuán)隊成功做出個人貢獻(xiàn)。達(dá)成這一共識的團(tuán)隊，往往會經(jīng)歷較低程度的角色模糊和沖突。
在火箭模型的所有要素中，使命可能是最重要的，這是因為它驅(qū)動了模型中的所有其他要素。團(tuán)隊的使命在確定達(dá)成目標(biāo)所需的人員數(shù)量和技能（人才）、團(tuán)隊運(yùn)作的規(guī)則（規(guī)范）以及所需的設(shè)備和預(yù)算（權(quán)力）時，發(fā)揮著重要的作用。由于使命在團(tuán)隊建設(shè)中發(fā)揮著如此關(guān)鍵的作用，低績效團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者往往發(fā)現(xiàn)，在努力改善團(tuán)隊績效時，首先評估團(tuán)隊的工作意圖、目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)是值得的。
如果我們運(yùn)用火箭模型來分析大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)課程中的一個學(xué)習(xí)團(tuán)隊，則團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)做的第一件事就是闡明團(tuán)隊想要達(dá)成的目標(biāo)。這可能包括團(tuán)隊中的每個人在期中考試、期末考試和總成績中均得A。一旦總體使命和團(tuán)隊目標(biāo)確定，學(xué)習(xí)團(tuán)隊接下來就要決定每位團(tuán)隊成員要做些什么、他們的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么。
人才
團(tuán)隊成員過多或過少、團(tuán)隊成員缺乏達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)所需的技能，往往意味著該團(tuán)隊在人才要素上的得分低于擁有合適人數(shù)和合適技能的團(tuán)隊。選擇合適的人員類型、持續(xù)開發(fā)為達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)所需的技能，是火箭模型這一要素中的兩個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)活動。而人才選擇和開發(fā)正是很多團(tuán)隊所欠缺的。職業(yè)運(yùn)動員和特種兵部隊在招募決策上花費(fèi)了大量精力，并花費(fèi)大量時間來操練，他們真正花在實(shí)戰(zhàn)上的時間則非常有限。大部分其他團(tuán)隊所做的似乎恰好相反，它們將隨意召集到的一群人安排在一處，就期望他們能產(chǎn)出成果。后一種團(tuán)隊沒有仔細(xì)考慮團(tuán)隊中需要何種成員，很少花時間開發(fā)所需的技能，并且完全不進(jìn)行操練。
在學(xué)習(xí)團(tuán)隊的例子中，如果領(lǐng)導(dǎo)者基于GPA和成員間是否容易相處的標(biāo)準(zhǔn)來選擇團(tuán)隊成員，人才這一要素就開始發(fā)揮作用了。一旦組建了團(tuán)隊，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者接下來需要確定他們?nèi)孕枰_發(fā)哪些技能，并努力確保團(tuán)隊在這些領(lǐng)域得到提高。團(tuán)隊技能的開發(fā)可以通過輔導(dǎo)、培訓(xùn)項目、實(shí)踐測試程序等方式來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，這一情境假定領(lǐng)導(dǎo)者可以挑選團(tuán)隊成員。在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者并沒有這種選擇。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有機(jī)會挑選團(tuán)隊成員，則評估和開發(fā)完成團(tuán)隊目標(biāo)所需的技能就是必不可少的。
規(guī)范
一旦選擇了團(tuán)隊成員并形成了對團(tuán)隊工作意圖和目標(biāo)的清楚認(rèn)識，領(lǐng)導(dǎo)者接下來需要考慮火箭模型中的規(guī)范要素。規(guī)范是指導(dǎo)團(tuán)隊制定決策、召開會議、完成工作，使團(tuán)隊成員為結(jié)果負(fù)責(zé)并分享信息的規(guī)則。在此，特別需要提出關(guān)于規(guī)范的幾個重要方面。其一，團(tuán)隊制定的決策、制定決策的方式、團(tuán)隊會議的頻率和時間長短等，都應(yīng)決定于團(tuán)隊的工作意圖和目標(biāo)。其二，規(guī)范總會顯現(xiàn)出來。如果團(tuán)隊或團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者沒有明確設(shè)定指導(dǎo)團(tuán)隊行為的規(guī)范，它們?nèi)詴S著時間的推移而形成。并且，由于不是明文規(guī)定的結(jié)果，這些規(guī)則可能與團(tuán)隊的工作意圖、目標(biāo)相抵觸。例如，本文的一位作者與一個軟件開發(fā)團(tuán)隊共事，該團(tuán)隊負(fù)責(zé)在6個月的時間內(nèi)提交幾項新產(chǎn)品。這一時間表非常緊迫，但團(tuán)隊形成的規(guī)范之一是：如果團(tuán)隊成員還費(fèi)心出席團(tuán)隊會議的話，遲到是可以接受的行為。但團(tuán)隊會議對于團(tuán)隊成功至關(guān)重要，因為這是團(tuán)隊可以討論問題、協(xié)調(diào)軟件開發(fā)努力的唯一時間。團(tuán)隊成員的行為沒有改變，直到領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置了參加團(tuán)隊會議的明確規(guī)范。其三，團(tuán)隊規(guī)范有很多項內(nèi)容。這些規(guī)范可能包括人們在會議中所坐的位置、團(tuán)隊成員來工作的時間、團(tuán)隊成員的穿著、他們使用的縮略語和術(shù)語，等等。但在各種可能的規(guī)范中，那些涉及決策、溝通、會議以及職責(zé)的規(guī)范對于團(tuán)隊運(yùn)作似乎是最重要的。高績效團(tuán)隊往往會明確規(guī)定團(tuán)隊制定哪些決策，以及如何制定這些決策。這些團(tuán)隊同樣會設(shè)定規(guī)則，說明團(tuán)隊會議的保密問題，團(tuán)隊成員何時代表自己、何時代表團(tuán)隊發(fā)言，以及在團(tuán)隊會議中如何提出困難的、有爭議的問題。高績效團(tuán)隊關(guān)于團(tuán)隊會議和團(tuán)隊成員的職責(zé)也有明確規(guī)則。在我們的學(xué)習(xí)團(tuán)隊例子中，該團(tuán)隊需要決定它如何準(zhǔn)備期中考試、準(zhǔn)備材料的格式和質(zhì)量如何、成員為準(zhǔn)備考試而碰面的頻率和地點(diǎn)、在會面時和其他時間他們都應(yīng)做些什么，以及他們將如何使用期中考試的結(jié)果來調(diào)整對期末考試的準(zhǔn)備工作。公司團(tuán)隊的失敗，往往是因為他們沒有明確規(guī)定決策、溝通、會議和職責(zé)規(guī)范，或者沒有反思自己已經(jīng)采用的規(guī)范是否仍然有效以及是否需要改進(jìn)。
認(rèn)同
僅僅因為團(tuán)隊成員理解團(tuán)隊的工作意圖和目標(biāo)、團(tuán)隊運(yùn)作的規(guī)則，并不意味著他們會自動地按上述要求行事。很多時候，團(tuán)隊成員在團(tuán)隊會議上點(diǎn)頭同意團(tuán)隊的目標(biāo)、規(guī)劃和確定的行動步驟，但會后一轉(zhuǎn)身就做出一些完全不同的舉動。這就是一個缺乏目標(biāo)認(rèn)同的團(tuán)隊的例證。擁有高認(rèn)同水平的團(tuán)隊，其團(tuán)隊成員相信團(tuán)隊期望達(dá)成的目標(biāo)，并積極投入所需的努力使團(tuán)隊取得成功。
團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者可以采用三種方法來培養(yǎng)認(rèn)同。第一種培養(yǎng)認(rèn)同的方法，是制定一個能打動人心的團(tuán)隊愿景或目標(biāo)。很多時候，團(tuán)隊成員想成為一個更大目標(biāo)的一部分，而團(tuán)隊可能就是滿足這一需要的途徑。團(tuán)隊成員是否覺得團(tuán)隊有吸引他的愿景，很大程度上取決于團(tuán)隊意圖和目標(biāo)與其個人價值觀的匹配度。魅力型或變革型領(lǐng)導(dǎo)者特別善于創(chuàng)建與追隨者的個人價值觀相符合的愿景。培養(yǎng)認(rèn)同的第二種方法，是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者提高個人的可信度。擁有高水平的關(guān)鍵技術(shù)訣竅并贏得了團(tuán)隊成員信任的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會獲得高認(rèn)同。團(tuán)隊成員往往會質(zhì)疑缺乏關(guān)鍵技術(shù)訣竅的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的判斷，并質(zhì)疑他們不信任的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定的工作日程。并且，由于人們喜歡做出選擇，而不愿僅僅被告知待完成的工作，培養(yǎng)團(tuán)隊認(rèn)同的第三種方法，就是讓團(tuán)隊成員參與目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的設(shè)置過程。
在我們的學(xué)習(xí)團(tuán)隊例子中，如果團(tuán)隊聚在一起共同決定團(tuán)隊的工作意圖、目標(biāo)和規(guī)則，團(tuán)隊認(rèn)同程度會得到提高。另外，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者也可以召集一組學(xué)生，他們都想達(dá)成同樣的結(jié)果，并相信加入團(tuán)隊對于得高分是最有利的。如果由老師決定學(xué)習(xí)團(tuán)隊的使命和規(guī)范，則團(tuán)隊認(rèn)同度可能稍低。在公共和私營部門的很多團(tuán)隊未能取得成功，是因為團(tuán)隊成員不信任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，看不到參與團(tuán)隊給個人帶來的利益，或者沒有參與到設(shè)置團(tuán)隊目標(biāo)的過程中去。
權(quán)力
火箭模型的權(quán)力要素，是指團(tuán)隊為達(dá)成目標(biāo)所擁有的決策權(quán)限和資源。高權(quán)力水平的團(tuán)隊擁有相當(dāng)大的決策權(quán)，以及完成團(tuán)隊目標(biāo)所需的全部設(shè)備、時間、設(shè)施和資金。低權(quán)力水平的團(tuán)隊往往缺乏所需的決策權(quán)或完成工作所需的資源。本文的一位作者曾與一個公立學(xué)校的管理者團(tuán)隊共事，他們覺得自己擁有的決策權(quán)極為有限，無法對學(xué)區(qū)產(chǎn)生影響。這一學(xué)區(qū)在過去4年間有過3任學(xué)監(jiān)，結(jié)果是校董會直接插手干涉該學(xué)區(qū)的日常運(yùn)營管理。
為了改進(jìn)火箭模型中的權(quán)力要素，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者需要首先確定自己是否擁有完成群體目標(biāo)所需的全部決策權(quán)和資源。如果他們擁有的權(quán)力不足，他們可以游說高層提供所需的一切，設(shè)計某些方法以有限的資源來達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)，或者基于資源不足的現(xiàn)狀改變團(tuán)隊目標(biāo)。大多數(shù)團(tuán)隊不認(rèn)為自己擁有成功所需的全部時間、資源或決策權(quán)限，但事實(shí)上，他們所擁有的往往已經(jīng)可以滿足成功達(dá)成目標(biāo)的需要。優(yōu)秀的團(tuán)隊會想出辦法利用現(xiàn)有資源達(dá)成目標(biāo)，或者改變方式獲得團(tuán)隊所需的資源；功能不良的團(tuán)隊則花費(fèi)所有的時間和精力來抱怨自己感知到的資源不足，而不是找出達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)的途徑。沿著這一思路來看，很多績效不佳的團(tuán)隊往往做出了錯誤假設(shè)，或者給自己設(shè)置了一些虛幻的障礙。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者要想幫助團(tuán)隊取得成功，就需要挑戰(zhàn)這些假設(shè)，并沖破上述障礙。
團(tuán)隊權(quán)力在我們的學(xué)習(xí)團(tuán)隊中也會發(fā)揮作用。在這個例子中，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者可能需要找一個房間或場地來召開學(xué)習(xí)會議，需要為團(tuán)隊成員爭取計算機(jī)資源，甚至與老師商量看看團(tuán)隊成員能否以群體方式（而非個體方式）完成考試。他們也可能需要確定為充分準(zhǔn)備考試需要投入多少時間，以及團(tuán)隊中的全體成員是否都能付出團(tuán)隊成功所需的時間。如果團(tuán)隊的確不具備為成功所需的所有資源或時間，則該團(tuán)隊必須找出在現(xiàn)有條件下取得成功的方法，或者需要下調(diào)團(tuán)隊目標(biāo)。
士氣
僅僅是每位團(tuán)隊成員了解團(tuán)隊期望達(dá)成的目標(biāo)、對達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)有高承諾并理解團(tuán)隊完成工作的規(guī)則，這并不意味著團(tuán)隊成員之間就能很好地相處。高士氣水平的團(tuán)隊往往能有效處理人際沖突，并有很高的士氣和凝聚力。這并不意味著高凝聚力團(tuán)隊就不會經(jīng)歷人際沖突。不過，在士氣要素上分值較高的團(tuán)隊，知道如何使沖突公開化，并以有效的方式加以處理。領(lǐng)導(dǎo)者可以提高士氣的一種方式，是與團(tuán)隊成員一起確定解決團(tuán)隊沖突的規(guī)則。反之，損害團(tuán)隊士氣的最佳技術(shù)，是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者或者完全漠視人際沖突的存在，或者告訴團(tuán)隊成員“別再爭了，好好相處吧”。
由于價值觀差異、工作負(fù)荷不均、溝通不良以及承諾水平存在差異，我們的學(xué)習(xí)團(tuán)隊可能也會經(jīng)歷某種人際沖突。如果學(xué)習(xí)團(tuán)隊期望提高凝聚力水平，它就必須討論團(tuán)隊成員應(yīng)如何處理群體中的沖突。團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)在形成期就盡早討論這一問題，并且，團(tuán)隊沖突應(yīng)成為團(tuán)隊會議中的經(jīng)常性話題。有趣的是，很多公共和私營部門的團(tuán)隊表示其士氣分?jǐn)?shù)較低，并常常采取某種行動來提高團(tuán)隊的凝聚力水平。這些行動通常包括為團(tuán)隊提供某種形式的團(tuán)隊塑造培訓(xùn)項目，比如野外拓展或爬高空繩網(wǎng)。幾乎所有這些干預(yù)措施對團(tuán)隊凝聚力都沒有什么長期效果，其原因在于，火箭模型的士氣要素往往是一個團(tuán)隊深層問題的表面癥狀。很有可能，團(tuán)隊成員間相處不佳的原因來自于不清晰的目標(biāo)和角色、界定不良的績效標(biāo)準(zhǔn)或職責(zé)規(guī)范、缺乏承諾或資源，如此等等。換句話說，團(tuán)隊成員爭斗不休的原因與火箭模型中的其他要素有關(guān)。成功解決這些要素的問題，不僅能改善團(tuán)隊成果，也會對團(tuán)隊士氣產(chǎn)生積極影響。
結(jié)果
火箭模型中的“使命”到“士氣”要素，描述的是如何完成團(tuán)隊構(gòu)建。換句話說，這些要素告訴團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，如果他們需要改善團(tuán)隊使命、規(guī)范等各個要素，他們具體需要做些什么?；鸺Ｐ偷慕Y(jié)果要素描述的是團(tuán)隊構(gòu)建的最終成果，即團(tuán)隊實(shí)際上達(dá)成了何種成果。和士氣一樣，成果是對火箭模型中其他要素的成果反映。高績效團(tuán)隊達(dá)成優(yōu)異的成果，是因為他們關(guān)注了火箭模型中的另外6項要素。那些達(dá)成次優(yōu)結(jié)果的團(tuán)隊可以通過集中關(guān)注火箭模型中存在問題的要素，來優(yōu)化其團(tuán)隊績效。在我們的學(xué)習(xí)團(tuán)隊例子中，如果團(tuán)隊在期中考試中得了B，則該團(tuán)隊需要重新檢查其意圖和目標(biāo)、確定是否存在人才缺口、回顧團(tuán)隊規(guī)則以確定他們是否在正確的事上付出了足量的時間、找到另一個地點(diǎn)或時間來學(xué)習(xí)，如此等等。
關(guān)于高績效團(tuán)隊，我們的確知道一點(diǎn)：它們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)，往往制定了有清晰時間表和明確責(zé)任者的、可執(zhí)行的行動計劃。這些計劃包括關(guān)鍵點(diǎn)和績效標(biāo)準(zhǔn)，好的團(tuán)隊還會定期評價團(tuán)隊進(jìn)展并相應(yīng)修改計劃。在很多時候，這些計劃包括改進(jìn)團(tuán)隊運(yùn)作的具體行動步驟，以及為達(dá)成團(tuán)隊成果單個團(tuán)隊成員需要采取的行動。
火箭模型的啟示
正如本文開始所談到的，火箭模型既是描述性的，也可用于診斷目的，并且，該模型無論用于學(xué)生團(tuán)隊還是高管團(tuán)隊，都同樣有效果。在構(gòu)建一個新團(tuán)隊或確定現(xiàn)有團(tuán)隊的不足之處時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)總是從使命和人才要素開始，再移到模型的其他部分。就像火箭需要極大的推力才能離開地面一樣，團(tuán)隊要想成功也需要清晰的目標(biāo)和合適的參與者。沿著這一思路看，團(tuán)隊測評問卷被用于提供團(tuán)隊關(guān)于火箭模型7項要素的現(xiàn)狀的反饋信息。圖2和圖3展示了兩個高管人員團(tuán)隊的測評結(jié)果。圖2是一個問題突出的高管團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)著價值數(shù)十億美元的醫(yī)療保健組織。由于這些高管人員不了解如何作為一個團(tuán)隊來工作，在團(tuán)隊測評問卷完成后的6個月內(nèi)，團(tuán)隊中的多名人員都被解雇了。圖3顯示了另一個高管人員團(tuán)隊的測評結(jié)果，該團(tuán)隊運(yùn)作一家價值60億美元的商業(yè)零售組織。該團(tuán)隊幾乎在所有要素上都表現(xiàn)上佳，它唯一的問題是為即將退休的事業(yè)部總裁找到一位繼任者。
圖2：一個功能不良的醫(yī)療保健團(tuán)隊的團(tuán)隊測評結(jié)果????????????????????????????????????????? 圖3：一個高績效零售團(tuán)隊的團(tuán)隊測評結(jié)果
其次，火箭模型的各項要素基本上與塔克曼所提出的群體的4個發(fā)展階段相對應(yīng)。根據(jù)塔克曼的理論，團(tuán)隊經(jīng)歷的第一個階段是形成階段。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者通過關(guān)注于火箭模型的使命和人才要素，可以幫助團(tuán)隊成功度過這一階段。塔克曼提出，團(tuán)隊接下來會經(jīng)歷震蕩階段，在這一階段，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)集中關(guān)注模型中的規(guī)范和認(rèn)同要素。在塔克曼的規(guī)范階段，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注于權(quán)力和士氣要素；而在塔克曼的執(zhí)行階段，應(yīng)當(dāng)關(guān)注于火箭模型的結(jié)果要素。