人力資源規(guī)劃(human resources planning，HRP)是對于人員進入組織、留在組織中和離開組織的運動進行預期和提供準備的過程。它的目的是實現(xiàn)組織的目標，在適當?shù)臅r候和適當?shù)牡攸c以盡可能高的效率安排這些資源。此外，人力資源規(guī)劃的更加具體的目的包括：預期勞力的短缺和過剩；為女性和少數(shù)種族以及殘疾人士提供更多的就業(yè)機會；設定雇員培訓課程。實際上，人力資源規(guī)劃為大多數(shù)納入人力資源管理的活動提供了一個起點。
人力資源規(guī)劃的重要性
考慮如下有關美國勞動力的事實：
- 從2000年到2010年，就業(yè)人口將從1.46億上升到1.68億。
- 到2010年，勞動力的平均年齡將達到41歲，而1979年為34.7歲。年齡在45—52歲之間的就業(yè)人口將占到總就業(yè)人口的52％，而年齡在35—44歲之間的就業(yè)人口比例將下降10個百分點。
- 勞動力增長最快的是亞裔(增長了37％)和西班牙裔(增長了36％)。導致增長的主要原因是移民的不斷涌入。
- 到2010年，女性約占勞動力人口的48％(大學畢業(yè)生的比例為58％)。
- 今天近1／3的勞動力為兼職雇員、臨時工和自我雇傭者。
- 從20年代90年代初至今，在一家企業(yè)工作10年以上的雇員比例從54％上升到57.6％。
- 5種最受歡迎的職業(yè)是：技術人員、服務業(yè)雇員、行業(yè)專家、銷售代表和管理人員。這些職業(yè)需要最高的教育和技能水平。
- 在未來10年里，將出現(xiàn)130萬種新的高科技的工作。不過，增長最快的還是服務型行業(yè)。
- 每年美國有250萬名文盲(functionally illiterate)進入勞動力大軍。
經(jīng)理如何應對這些變化？他們?nèi)绾文軌蛟谶m合的時間找到適合的人為組織做適合的事情？勞動力結(jié)構的巨大改變要求經(jīng)理更好地進行人力資源規(guī)劃，因為這樣的變化不僅影響到雇員的招聘，還會影響到雇員的遴選、培訓、薪酬以及激勵的方法。盡管規(guī)劃一直都是管理工作的基礎，當組織考慮進行合并、搬遷、削減規(guī)?；蜿P閉部分運營部門時，人力資源規(guī)劃就顯得尤為重要了。
如果人力資源規(guī)劃工作做得不夠或根本沒有，組織就會為此承擔多項無形成本。例如，人力資源規(guī)劃不充分會導致空缺職位始終得不到補充。這種情況導致的效率損失，成本是很大的，特別是對這些新補充的工作進行培訓要花很多時間。還有一種情況就是一個部門在裁員，而另一個部門卻在招聘相似的工作。這會造成重復雇用，等到發(fā)覺又會把剛剛招聘進來的雇員解雇。缺乏人力資源規(guī)劃還會使雇員無法對自己的職業(yè)生涯和個人發(fā)展制訂有效的計劃，結(jié)果會導致其中那些有競爭力和雄心壯志的人轉(zhuǎn)而去尋找其他能帶來更好職業(yè)發(fā)展機會的工作。
人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃
就像組織要對未來進行規(guī)劃一樣，人力資源經(jīng)理必須把人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃作為一個整體來加以考慮。人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的聯(lián)系主要體現(xiàn)在以下三個方面。
1.聯(lián)結(jié)規(guī)劃過程
通過戰(zhàn)略規(guī)劃，組織明確了自己的主要目標，然后制定綜合的規(guī)劃來實現(xiàn)那些目標。在這個過程的始終，人力資源規(guī)劃都與戰(zhàn)略規(guī)劃有著緊密聯(lián)系。在起始階段，人力資源規(guī)劃為戰(zhàn)略形成過程提供前提條件，也就是說，為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略是否有適合的人員的類型和數(shù)量。例如，當Barnes&Noble公司的管理層打算進軍電子商務行業(yè)與亞馬遜在線進行競爭時，他們要解決的問題之一就是他們是否擁有確保能在這個領域里獲得成功的人才。在后期階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃的聯(lián)系體現(xiàn)在戰(zhàn)略的實施方面。戰(zhàn)略一旦確立，管理層必須決定如何對主要的資源進行配置，這些資源應該與組織結(jié)構、流程和人力資源相匹配。
圖表1展示了公司如何將人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來的基本輪廓。像高露潔(Colgate–palmolive)、“R”Us玩具(Toys “R”Us)、Monsanto等公司已經(jīng)加大了力度，把管理的這兩個方面結(jié)合到一起。當人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃流程之間存在互惠關系的時候，兩者之間的整合效果是最有效的。在這種關系之中，最高層的管理團隊可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃決策和人力資源規(guī)劃所關注的目標是相互影響的。正如知名的人力資源規(guī)劃專家James Walker指出的：“今天，實質(zhì)上所有的商業(yè)問題都有人的因素存在，所有人力資源的問題都有商業(yè)的因素存在。”
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圖表1：人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃過程之間的聯(lián)系
在Fairmont酒店集團、通用電氣、IBM等頂級公司，戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃之間并沒有什么實質(zhì)上的區(qū)別；整個規(guī)劃循環(huán)都是一樣的，而人力資源一直都被認為是工商管理中所固有的問題。人力資源經(jīng)理是規(guī)劃流程中不可或缺的角色，是創(chuàng)造組織未來的最需要依靠、最重要的力量。當人力資源經(jīng)理成為組織的管理核心或戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的成員時，就可以產(chǎn)生積極的作用。一旦存在了這種互動關系和動態(tài)結(jié)構，人力資源經(jīng)理就和其他高層管理者一樣成為制定組織戰(zhàn)略的重要成員。
2.繪制組織的人力資本圖
除了對規(guī)劃流程本身進行排序之外，今天戰(zhàn)略和人力資源之間的聯(lián)系還關注核心競爭力的打造。Domino比薩、索尼、西南航空和星巴克等公司通過技術的更新，也就是發(fā)展了自己的核心競爭力，給它們所處的行業(yè)帶來了革命，而它們的競爭對手卻沒能這樣做。這些核心競爭力幫助它們在和競爭對手的較量中取得了優(yōu)勢，并且通過更快的學習，把這種優(yōu)勢進一步擴大。
下面列出的企業(yè)核心競爭力是雇員技能和人力資本的組合。圖表2顯示，在任何一個組織里，不同的技能種類可以按照其戰(zhàn)略價值和對于組織的獨有程度進行分類。不同雇員的雇傭關系和人力資源實踐，根據(jù)其在矩陣中所占據(jù)的位置而有所不同。
圖表2：繪制人力資本圖
- 核心知識工人。這一類雇員擁有與公司戰(zhàn)略直接相關的專有技能(如醫(yī)藥公司里的研發(fā)科學家或軟件開發(fā)公司里的計算機專家)。這些雇員通常從事的是知識性的工作，這樣的工作需要高度的自主性和獨立判斷力。公司總愿意與這些雇員建立長期的雇傭關系，并為他們的繼續(xù)培訓進行投資，或許還會給他們一部分公司的股份。
- 從事傳統(tǒng)工作的雇員。這一類雇員擁有對公司相當有價值的技能，不過這些技能并不是他們所獨有的(如百貨商店的售貨員或速遞公司的貨車司機)。雇用這些雇員是為了完成預先設定好的工作。由于他們的流動性比較大，通常經(jīng)理只花很少的投資在他們的培訓上，薪酬方式也傾向于取得短期的績效。
- 合同用工。這一類雇員所擁有的技能沒有太大的戰(zhàn)略價值，而且在所有的公司都適用(諸如辦公文員、維修工或者會計和人力資源部門的職員等)。從事這些工作的雇員越來越多地從公司外部的代理機構那里以合同方式進行雇用，他們的工作也局限于有限的范圍之內(nèi)。公司和他們之間的雇傭關系是交易性質(zhì)的，主要精力集中在規(guī)則和程序上，很少會在人力資源的開發(fā)方面進行投資。
- 聯(lián)盟合作伙伴。這一類人擁有的技能是獨有的，但和公司的核心戰(zhàn)略沒有直接的關系(如律師、顧問或者研究實驗室的科學家)。盡管公司或許無法和他們建立內(nèi)部的雇傭關系，把他們和公司的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，但是他們的技能是專有的，而且不是所有公司都能輕易得到的。結(jié)果，公司會趨于和他們建立長期的聯(lián)盟和伙伴關系，并且培養(yǎng)集中于相互學習的密切關系。信息和知識的交換需要大量的投資。
對于在能力方面進行競爭的組織來說，如果有適合的人員(內(nèi)部的或者外部的)，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個非常重要的因素是決定執(zhí)行組織的戰(zhàn)略。哪些人實行內(nèi)部雇用，哪些人以合同方式從外部獲得，如何管理擁有不同技能的、以不同方式為組織作貢獻的不同類型的雇員，經(jīng)理都必須作出艱難的決策。人力資源規(guī)劃在幫助經(jīng)理權衡不同雇傭手段之間的利弊起著十分重要的作用。
3.確保匹配性和靈活性
人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的第三種基本聯(lián)系是，要根據(jù)組織的戰(zhàn)略來實施人力資源的政策、計劃和實踐。在這點上，人力資源政策和實踐需要達到兩種類型的匹配。
外部匹配(或外部整合)關注的是商業(yè)目標和人力資源中的主要因素之間的聯(lián)系。例如，假設一家公司的戰(zhàn)略集中在降低成本上，人力資源政策和實踐就得通過強調(diào)效率和可靠性來強化這一理念。另一方面，如果組織是通過創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)等與對手進行競爭，人力資源政策和實踐則要側(cè)重于靈活性和創(chuàng)造性。
內(nèi)部匹配(或內(nèi)部整合)的意思是人力資源實踐中的各個要素能夠彼此關聯(lián)，相互加強。例如，工作設計、人員招聘、培訓、績效考核、薪酬等都集中在同樣的行為目標(如效率和創(chuàng)造性)上。不幸的是，經(jīng)常發(fā)生的情況卻是這樣，培訓計劃集中于團隊合作和共享，而評估和薪酬計劃強調(diào)的卻是個人績效。
除了要在人力資源和戰(zhàn)略之間建立起一種匹配關系外，人力資源規(guī)劃還要能夠確保在外部環(huán)境發(fā)生變化時的靈活性和敏捷性。總而言之，成功的人力資源規(guī)劃有助于提高組織的能力——組織追求持續(xù)競爭優(yōu)勢所需要的行動能力和變化能力。
靈活性主要表現(xiàn)在兩個方面：協(xié)調(diào)靈活性和資源靈活性。協(xié)凋靈活性(coordination flexibility)通過對新的或正在發(fā)生變化的需求進行資源的快速重新配置來實現(xiàn)。通過人力資源規(guī)劃，經(jīng)理能夠預見即將發(fā)生的事件，迅速適應法律、法規(guī)的變化，預測經(jīng)濟趨勢，發(fā)現(xiàn)競爭對手的動向等。有了這些預測，經(jīng)理能夠及時增加或減少工作崗位，按照新的技能要求對雇員重新進行培訓，并修改對雇員的激勵方式。使用兼職雇員、臨時雇員、外部合作伙伴也有助于提高協(xié)調(diào)靈活性。
另一方面，資源靈活性就是擁有能通過不同方法做很多不同工作的人。交叉培訓(cross–training)、輪崗、團隊式工作等都集中于建立一支具有靈活性的雇員隊伍。在這里我們想強調(diào)的是，要弄清這些問題，首先要對組織所處的環(huán)境有一個充分的了解。因此，我們首先從環(huán)境分析開始。
人力資源規(guī)劃與環(huán)境分析
外部環(huán)境的變化對組織的運營方式和人員的管理方式有著直接的影響。環(huán)境分析(environmental scanning)是對影響組織的主要外部力量進行的系統(tǒng)性監(jiān)測。經(jīng)理每天面對著各種外部問題，以下六種是最常見的：
- 經(jīng)濟要素，包括普遍的和區(qū)域性的情況。
- 競爭趨勢，包括新的進展、服務和創(chuàng)新。
- 技術的革新，包括機器人技術和辦公自動化。
- 政治和法律問題，包括法律和行政規(guī)定。
- 社會關注的問題，包括兒童保護和受教育權利等。
- 人口變動趨勢，包括年齡、人口結(jié)構以及文化程度。
通過對可能影響組織的環(huán)境變化進行分析，經(jīng)理可以對它們的影響進行預測并及時作出調(diào)整。在迅速變化的環(huán)境中，麻痹大意是最危險的事情。
例如，前面列出的勞動力趨勢反映出，監(jiān)測作為人力資源規(guī)劃一部分的人口變化是非常重要的。這樣的變化會影響組織勞動力的構成和績效。這些變化非常重要，因為EEO／AA計劃必須考慮組織所處地區(qū)的人口構成和數(shù)量情況。不僅如此，在美國這樣成熟的勞動力市場，人力資源規(guī)劃還必須考慮到人口因素對雇員招聘和替換政策的影響。最近幾年，像麥當勞等快餐連鎖店越來越多地開始雇用年紀較大的雇員。
除了對外部環(huán)境進行分析之外，Syntex、Lotus Development和西南航空等公司還仔細地對內(nèi)部環(huán)境進行分析。因為這些公司把以雇員為導向的企業(yè)文化看作成功的必要條件，它們進行文化審計(cultural audit)以檢驗勞動力的態(tài)度和行動。Sears百貨公司發(fā)現(xiàn)，積極的雇員態(tài)度，包括工作負荷和所受到的待遇，與客戶滿意度和收益的增長有著直接的關聯(lián)。
從根本上說，文化審計就是高層管理者討論如何將組織文化向雇員進行傳播，如何影響和改進組織文化的過程。文化審計包括下面這些問題：
- 雇員如何利用他們的時間？
- 雇員之間是如何互動的？
- 雇員是否得到授權？
- 經(jīng)理最突出的領導風格是什么？
- 雇員如何在組織內(nèi)部的競爭中獲得領先？
通過深度面談和一段時間的觀察，經(jīng)理得以對組織的文化和雇員的態(tài)度有全面的了解。在美國，隨著工作場所的日益分散化，文化審計可以用來確定組織內(nèi)部是否存在對工作的性質(zhì)、經(jīng)理的素質(zhì)等有著不同看法的群體或亞文化。在進行任何一項人力資源規(guī)劃之前，經(jīng)理必須了解清楚雇員對組織的看法。
因為環(huán)境分析和人力資源規(guī)劃的最終目標是獲得競爭優(yōu)勢，許多公司以其他公司為標桿確定自己的位置和進步。標桿管理(benchmarking)是在給定區(qū)域內(nèi)確定“最佳實踐”的過程，比如說，在進行培訓時，與其他公司的做法進行比較。要完成這項任務，進行標桿管理的團隊需要搜集自己公司和其他公司的運作情況，以確定自己是否存在差距。找到差距有助于確定造成這種不同績效的原因所在，最終該團隊將規(guī)劃出一套能達到世界領先水平的最佳實踐。
有趣的是，成為標桿的公司并不一定就是公司的競爭對手。例如，當施樂公司想學習如何提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務時，它是把L L Bean公司作為自己的標桿。通過與非競爭對手的合作，施樂公司得以避免把自己的信息泄露給競爭對手。Saratoga研究所出版的年度《人力資本標桿管理報告》(Human Capital Benchmarking Report)中包含了大約900家公司的標桿信息。其客戶可以使用其中的信息，諸如薪資結(jié)構、每位雇員的投資回報率、流動率(turnover rate)、平均雇用成本、重要雇員職位的平均填補時間(time–to–fill)等，來進行各自的研究。這類詳細的信息是建立自己的競爭優(yōu)勢的基礎，并揭示了人力資源戰(zhàn)略的成功之路。