現(xiàn)已歸入東芝公司的西屋電氣，服務(wù)于核能工廠，制造并且提供能源。核能公司并不害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但是在公司有關(guān)能源服務(wù)的收入計(jì)劃上，管理層沒有其他選擇。面臨的挑戰(zhàn)很常見，一個(gè)規(guī)模較大、墨守成規(guī)的公司希望更有創(chuàng)造力。公司CEO Stephen R．Tritch說：“我們并不希望培訓(xùn)員工去冒險(xiǎn)。我們培訓(xùn)他們是為了不讓他們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?！钡?，勇于冒險(xiǎn)對于確保核能工廠的有效和安全是非常重要的，雖然當(dāng)公司正在尋找新方法以獲取贏利的時(shí)候這并不是一個(gè)有用的途徑。如何教那些受過風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避培訓(xùn)的人們?nèi)ビ掠诿半U(xiǎn)呢？
公司采取了不同的策略來培訓(xùn)其核能工程師，而不是局限于繩網(wǎng)挑戰(zhàn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)或創(chuàng)造力課程。西屋使用工程師們所習(xí)慣的、相同的質(zhì)量提升方法——六西格瑪和指標(biāo)體系去確定成長過程中的障礙，然后將這些障礙轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。當(dāng)然，六西格瑪包括了有助于減少缺陷和降低成本的測量和統(tǒng)計(jì)工具，但是這個(gè)目標(biāo)變得不同了，不再是降低成本，而是增加贏利。為了給勇于冒險(xiǎn)不會帶來代價(jià)一個(gè)強(qiáng)有力的信號，西屋電氣讓9個(gè)最好的管理者成為“成長管理者”。他們的主要職責(zé)是：推進(jìn)新技術(shù)和開拓新市場。在過去，一個(gè)主管會把一個(gè)新的創(chuàng)意給已經(jīng)很忙的經(jīng)理來確保實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在“成長管理者”唯一的工作是激發(fā)一個(gè)特別的創(chuàng)新。為了做到這點(diǎn)，公司將成長管理者的努力與西屋電器的效率提升計(jì)劃聯(lián)系起來，這取決于測量指標(biāo)和可預(yù)測性。
這種方式將成長管理者和六西格瑪專家配對，并要求動用專項(xiàng)創(chuàng)新資金(專門用于新的發(fā)明創(chuàng)造)的前提是通過測量產(chǎn)品潛力的特殊測試。公司也在尋找適合不同角色的團(tuán)隊(duì)成員，比如善于發(fā)起創(chuàng)新或者實(shí)施創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)成員。公司教育團(tuán)隊(duì)成員要著眼于可管理的風(fēng)險(xiǎn)，并以此來爭取懷疑者并賦予新創(chuàng)意以真正的動力。最后，團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)快速選擇，在發(fā)現(xiàn)機(jī)會以后迅速抓住它們，及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)，并迅速減少損失。結(jié)果
到目前為止，這個(gè)培訓(xùn)幫助西屋電氣進(jìn)入了兩個(gè)新的領(lǐng)域，最近它贏得了一個(gè)項(xiàng)目——修復(fù)Alloy 600(一種在舊反應(yīng)堆里發(fā)現(xiàn)的金屬)。在此之前它從未做過該方面的嘗試，也沒有使用過用加壓的方法將反應(yīng)堆水汽化，以往的反應(yīng)堆都是利用煮沸的方法完成汽化過程的?，F(xiàn)在它在加利福尼亞的San Jose開設(shè)了新的分公司。為了確保這些成長管理者不僅只是聚焦于新鮮想法的入，同時(shí)也能獲得其他工程師的支持和參與，現(xiàn)在管理者被要求不僅要關(guān)注他們產(chǎn)生的利潤，更要關(guān)注他們與多少客戶進(jìn)行了直接交流，以及提出了多少建議。改變想法和行為并不是一件容易的事情，但是通過引導(dǎo)工程師創(chuàng)新的方法來使用平日司空見慣的工具，西屋電氣的培訓(xùn)使他們的工程師更加有創(chuàng)意。創(chuàng)新便意味著訂單的增加、業(yè)務(wù)的增長，通過業(yè)務(wù)增長來實(shí)現(xiàn)多贏就是西屋培訓(xùn)的意義。