以和為貴型：熱情–順從
以和為貴型經(jīng)理人的特色是，他有強烈的被接受和被人喜歡的需求。和員工相處融洽，可能對于啟發(fā)與鼓勵員工大有幫助，但是這類經(jīng)理人更在乎作出“受歡迎”的決定，而非“獲得成效”的決定。經(jīng)理人愿意迅速妥協(xié)，也不愿堅持立場，去激怒別人。
與人共事：以和為貴型經(jīng)理人相信，取悅別人比挑戰(zhàn)別人更為重要。因此，他會設(shè)定非常寬松、易于達(dá)成的目標(biāo)，且隨時可以為了迎合員工的需要而不斷作修改。他不斷地想討好員工，會讓員工無法對其所應(yīng)該做的事負(fù)起責(zé)任。他認(rèn)為，讓員工自行設(shè)定自己的目標(biāo)，他們就會達(dá)到更高的生產(chǎn)效率。然而，他的被動態(tài)度卻無法挑戰(zhàn)員工，使其突破現(xiàn)狀達(dá)到事業(yè)高峰。
作決定：這類經(jīng)理人作決定的依據(jù)，不是看這項任務(wù)是否會推動事業(yè)，或提高生產(chǎn)效率，而是看哪種行動最受歡迎。此種行事作風(fēng)意味著員工有許多投票表決的機會，但他的目的不在于察納雅言，而是要避免作出不受歡迎的決定。
溝通：員工很難與這類經(jīng)理人進行坦然而徹底的溝通。這類經(jīng)理人只想談那些受人喜歡、為人所接受的議題。他不會提到壞消息；他寧可轉(zhuǎn)移話題，也不愿與人爭辯?；旧希@類經(jīng)理人只進行部分的溝通。
沖突管理：會有什么沖突呢？以和為貴型經(jīng)理人的目標(biāo)是息事寧人。如果辦不到，他寧可倉促妥協(xié)或直接屈服，也不愿運用沖突作為推出新的想法與解決方案的跳板。
取得員工的了解與承諾：由于這類經(jīng)理人不愿意進行坦然的溝通，因此，他白白浪費了一個機會，未能讓員工徹底了解他們在企業(yè)中所扮演的角色，畢竟，從來沒有人會試著去關(guān)心員工是否了解他們自己的角色。此外，因為這類經(jīng)理人未能向員工施壓，并取得他們對任務(wù)的承諾，因此也無法激發(fā)人們對工作的基本熱情。
以和為貴型經(jīng)理人對員工管理的影響
這類管理者會對員工管理造成不小的負(fù)面影響。此類管理者的動力在于做受歡迎的事，而非做重要的事。事實上，此種行事作風(fēng)很難提升員工的工作能力，因為他根本沒有對員工進行誠實的評估。在他的眼里，每位員工的表現(xiàn)都是可圈可點的。
更確切地說，以和為貴型管理者所營造的工作環(huán)境，是孕育無關(guān)緊要型任務(wù)的“溫床”。就算人們在做無關(guān)緊要的事，也不必負(fù)責(zé)任。對這種管理者而言，只要讓員工開心，他就已經(jīng)是功德無量了。
潛能開發(fā)型：熱情–控制
潛能開發(fā)型經(jīng)理人會刺激員工參與互動溝通。他積極而堅定的意愿，使他勇于挑戰(zhàn)員工并設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)。這是個強而有力的組合，這使?jié)撃荛_發(fā)型管理者創(chuàng)造出最好的狀況，有助于找出企業(yè)里重要的事，并妥當(dāng)?shù)刂概扇蝿?wù)。
這類管理者尋求的是自律與成長。他了解他的目標(biāo)是提高生產(chǎn)效率，努力達(dá)成企業(yè)的獲利目標(biāo)。他通過與員工建立良好的關(guān)系，以（1）引導(dǎo)員工；（2）幫助他們了解企業(yè)的決定與目標(biāo)；（3）運用員工的智慧資本，提高生產(chǎn)效率，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
具有潛能開發(fā)型風(fēng)格的管理者能夠激發(fā)員工的參與程度，因為他花時間取得員工的共識，而他的作為也與公司短期和長期的目標(biāo)相符合。這類管理者會熱情地邀請員工一同解決問題，他會尋求員工意見，而且知道當(dāng)他搜集各種不同的意見和觀點時，所作的最后決定必定更加明智。這符合團隊工作的涵義——吸取團隊中每個人的優(yōu)勢所產(chǎn)生的各種點子和解決方案，會較任何一個人單獨想出的要好得多。
與人共事：這類經(jīng)理人對員工抱著樂觀且正面的態(tài)度，他相信員工在充分參與和了解的情況下會努力工作。此種態(tài)度反映出其他管理風(fēng)格對人所缺乏的尊敬。嚴(yán)格督導(dǎo)型管理者剝削人，而潛能開發(fā)型管理者則運用人的“智慧資源”。
作決定：潛能開發(fā)型經(jīng)理人并非因不安而作決定。他的決定無關(guān)是否受歡迎或是否安全，而是考慮有哪些因素對企業(yè)最有利。他會問：“這個決定會讓我們的事業(yè)蒸蒸日上嗎？”他也不會獨斷專行，他所作出的決定是員工集體智慧的結(jié)晶。
溝通：要想讓人們高度參與并勇于挑戰(zhàn)，若缺乏公開、坦白與雙向的溝通，是無濟于事的。潛能開發(fā)型管理者鼓勵員工能深入?yún)⑴c討論。
沖突管理：這類經(jīng)理人并不視沖突為威脅或失敗，而是相信沖突可以是一種機會，一種達(dá)成正面效果的方法。嚴(yán)格督導(dǎo)型經(jīng)理人制止沖突，謹(jǐn)慎保守，以和為貴型經(jīng)理人則試圖以各種方法避開它，然而，第四象限經(jīng)理人則歡迎各方觀點所帶來的沖突，因為他覺得各種分歧可能是明智決定和有創(chuàng)意的解決方案的催化劑。
取得員工的了解與承諾：這是潛能開發(fā)型經(jīng)理人的最高原則。他相信通過讓人參與，他可以使員工了解他所想要達(dá)成的目標(biāo)。以此種了解為基礎(chǔ)，經(jīng)理人可以得到員工追求目標(biāo)的承諾，并努力達(dá)成這些目標(biāo)。
潛能開發(fā)型經(jīng)理人對員工管理的影響
這類管理者的作風(fēng)有利于任務(wù)管理模式3個層面所有優(yōu)先事項的進行。管理者的開明、坦白，與人交心的能力，使他能通過雙向溝通，得到完整的信息。這使他能專注于重要之事，并指派適當(dāng)人選來處理任務(wù)。
潛能開發(fā)型經(jīng)理人能完成較多事情，因為他愿意把棘手的問題攤在臺面上，他信心百倍地運用具有建設(shè)性的方法，來挑戰(zhàn)人們。他愿意進行激烈辯論，來處理問題，理出頭緒，并創(chuàng)造出解決之道。這能讓企業(yè)往前發(fā)展，而不會使其因被同樣的老問題牽絆而無法動彈。
因為潛能開發(fā)型經(jīng)理人會設(shè)立方向、提供給員工自主空間，他經(jīng)常大方地指派完美型任務(wù)給員工，讓人們在工作中超越自我。他知道當(dāng)他指派紀(jì)律型任務(wù)時，員工不會喜歡，但因為他很了解此人，因此可以有效輔導(dǎo)他，以個人方式來吸引員工對計劃產(chǎn)生興趣。這類經(jīng)理人也明白指派警告型任務(wù)所帶來的風(fēng)險，但他對員工的關(guān)心與了解會啟發(fā)他如何教育員工并提升員工所需的能力，他也相信團隊合作能夠成就目標(biāo)。