幾乎所有的人力資源管理活動都以全面深入的工作分析為基礎。很難想象，在不知道一份工作需要執(zhí)行什么任務、在什么條件下執(zhí)行這些任務、執(zhí)行這些任務需要什么勝任特征的情況下，組織如何寫職位說明書、選拔員工、評估績效或者開展培訓項目。全面深入的工作分析可以為如下活動提供信息。
寫職位說明書
工作分析的書面成果之一是職位說明書——對經(jīng)由工作分析確認的工作任務以及工作要求所做的簡要總結，一般有2～5頁紙。換句話說，工作分析是確定工作活動以及工作要求的過程，而職位說明書是工作分析的書面結果。工作分析和職位說明書是很多人力資源管理活動的基礎，包括員工選拔、評價、培訓和工作設計等。
員工選拔
很難想象，在不知道一份工作需要執(zhí)行什么任務、在什么條件下執(zhí)行這些任務、執(zhí)行這些任務需要什么勝任特征的情況下，組織如何為這份工作選拔員工。只有確定了工作要求，才有可能選擇合適的測驗、開發(fā)面試問題來確定某一應聘者是否具備履行工作職責所必需的知識、技能和能力。盡管這看起來像常識，但是，你會發(fā)現(xiàn)，很多組織經(jīng)常根據(jù)一些與工作無關的變量選拔員工。例如，很多城市要求應聘警察的人身高必須達到一定要求，很多航空公司要求應聘班機服務員的人必須漂亮英俊，而大部分 工作都偏愛握手有力的應聘者。
培訓
再次，很難想象，在不知道工作要求的情況下，組織如何培訓員工。工作分析得到的工作活動列表，可以用于系統(tǒng)地開發(fā)培訓項目。
人力資源規(guī)劃
績效評價
工作分析的另外一個重要用途是用于編制績效評價工具。正如員工選拔一樣，員工績效評價必須與工作有關。組織慣用的員工績效評價表，指標往往很模糊，比如“可靠性”、“知識”和“主動性。。指標如果更具體而且與工作有關，績效評價結果就會更準確，更容易得到員工和法院的認可(Werner&Bolino，1997)。另外，如果實施得當并且使用得當，與工作有關的績效評價可以為員工培訓與咨詢提供很好的參考。
工作分類
工作分析使得人力資源專員能夠根據(jù)要求與職責的相似性將工作分成一組一組的。工作分類可以用于確定薪資水平、調動和晉升。
工作評價
工作分析所得信息也可以用于確定職位的價值。
工作設計
工作分析所得信息可以用于確定完成工作的最佳方式，也就是，計算機程序員最好以什么樣的方式坐在電腦前面工作，或者倉庫管理員最好以什么樣的方式搬箱子？工作分析可以除掉多余的、不安全的動作，提高生產(chǎn)率、降低工傷發(fā)生率。
遵守法定準則
任何雇傭決策都必須依據(jù)與工作有關的信息。那如何確定信息是否與工作有關呢？法律認可的一條途徑就是工作分析。沒有哪部法律對工作分析做過特別要求，然而，由于幾條重要的準則和幾起重要的訴訟案例，工作分析已經(jīng)成為事實上的強制要求。
第一，“員工選拔程序統(tǒng)一準則”(Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures，1978)——用于確保組織的人力資源管理政策符合聯(lián)邦標準——有好幾處直接提到了工作分析的必要性。統(tǒng)一準則不是法律，但是法院“非常尊重”它(Brannick，Levine，&Morgeson，2007)。
第二，幾起訴訟案例討論過“與工作有關”的概念。例如，在Griggs對杜克電力公司(Duke Power)的案例(1971)中，雇傭決策依據(jù)的一條信息是，應聘者是否具有高中文憑。因為與白人相比，不滿足這一要求的黑人相對較多，所以被聘用、提拔的黑人相對較少。Griggs將杜克電力公司告上法庭，理由是做好工作并不需要高中文憑。法院裁定原告Griggs勝訴，認為杜克電力公司確實沒有建立高中文憑與工作的相關性。
盡管沒有特別提到工作分析一詞，但是Griggs案例的裁定第一次強調了工作相關性問題。隨后的案例，比如Albermarle對穆迪(Moody)的案子(1975)以及Chance對評審委員會的案子(1971)，進一步確立了工作相關性的必要性以及工作相關性與工作分析的聯(lián)系。
組織分析
工作分析過程中。工作分析員經(jīng)常會了解到組織的某些問題。例如，在工作分析訪談(job analysis interview)期間，某位員工也許會說，她不知道公司如何評價她的績效，也不知道該向誰報告。工作分析員發(fā)現(xiàn)這樣的組織溝通問題之后，也許就會反映給管理層，管理層也許就會采取措施糾正問題，組織就會運行得更好。例如，工作分析員Deborah Peggans為某公司(一個信用合作社)進行工作分析，在訪談期間發(fā)現(xiàn)，沒有一個員工知道公司是如何評價自己的績效的。Deborah Peggans將這一問題反映給該公司，該公司這才意識到，管理者的工作沒有做到位，沒向員工交代清楚績效標準。