“空談、空談還是空談?！盉lahna公司的中層非裔美國管理人員Ken Hartman回憶道，這就是他從他的白人高層管理人員那里得到的一切。盡管Blahna是一家在具有社會責任感方面享有聲望的公司。但是當Hartman看到他認為非常合格的非裔美國管理人員得不到待遇好的工作時，那個聲望對他來說毫無意義。他自己也似乎陷入一個孤獨的高原，停滯不前。高層管理人員總是嘴上宣稱多元化，Hartman說：“但是最終對于關(guān)鍵職位，他們還是選擇了他們喜歡的人。”
迎接挑戰(zhàn)
這種情況不尋常嗎？一點也不?？墒窃谶^去10年，恰如其分的多元化的勞工隊伍管理對于尋求提供和保持競爭優(yōu)勢的公司來說是至關(guān)重要的，這一點變得越來越明顯。致力于多元化并想方設(shè)法成為一家真正的包容機構(gòu)，一家充分利用全體員工能力的機構(gòu)，已經(jīng)不僅僅是一個美好的構(gòu)想，它已成為能產(chǎn)生更高生產(chǎn)率和帶來更多競爭優(yōu)勢的商業(yè)意識。盡管當初Denny’s公司經(jīng)歷和了結(jié)幾樁代價昂貴的歧視官司才認識到管理多元化的價值，如今公司在多元化方面已經(jīng)成為別的公司努力學習的榜樣。半數(shù)以上的董事會成員和高層管理人員來自女性或其他少數(shù)族裔，同時，在其25 000名公司員工當中，非裔美國人占14%，西班牙裔占33%。2008年以來，123家少數(shù)族裔特許經(jīng)銷商共占公司所有餐館的44.3%，占所有特許經(jīng)營店的43%。因其在使多元化成為其經(jīng)營結(jié)構(gòu)的一部分方面做出的真正的努力，公司贏得了多個獎項以及來自無數(shù)媒體分支機構(gòu)的實至名歸的贊譽。
Blahna公司的策略
Blahna公司終于得到啟示，公司現(xiàn)在正采用多元化管理的策略來防止沖突的發(fā)生以減少公司難以承受的員工流失率。
幾年前，Blahna成立了一個由20名成員組成的工作環(huán)境勞動力多元化委員會，由一名副董事長出任主席。委員會被授權(quán)考慮女性和少數(shù)族裔在組織的層面上更具代表性的原因。盡管公司有著雇用女性和少數(shù)族裔方面的良好記錄，但是委員會發(fā)現(xiàn)這些群體的人員流失率比白人男性員工高出兩三倍。
離職談話的抽樣表明，女性和少數(shù)族裔離職是因為文化方面的原因。例如，他們感到他們的日常工作和群體沒有被重視，沒有有效的工作關(guān)系，或者感到要他們從事的工作不能實現(xiàn)他們的職業(yè)目標，而白人男性員工離職主要是由于業(yè)務原因，例如，未來的升遷機會受到限制。
作為這次調(diào)查的結(jié)果，Blahna成立了一個由25人組成的多元化顧問委員會。委員會決定采取多種方法來處理多元化方面的問題，包括在公司外部與更廣泛的團體建立聯(lián)系，在公司內(nèi)部則采取由多元化顧問——Hope＆Associates公司，來進行培訓的主要策略。
到目前為止，Blahna公司的11 000名員工中有60%的人參加過為期兩天的多元化研討班，40%的人參加了為期6天內(nèi)容更為廣泛的培訓計劃。“培訓的前提是你越與眾不同，要很好地在一起工作，你就可能有越多的障礙。”Blahna的多元化執(zhí)行主任解釋說。培訓項目并不提供關(guān)于如何與亞裔美國人、女性或其他具體人群融洽相處的建議，而是將重點放在學習如何更容易與人聯(lián)系和溝通的技巧。
由Hope＆Associates公司提供的培訓的一個關(guān)鍵部分是如何實施一個被稱為“顧問對”的過程。“顧問對”方法的目的是讓受訓者能將他們在培訓中所學的知識運用到實際工作中。當一個沖突(這個沖突也許與多元化有關(guān)或毫無關(guān)系)剛剛發(fā)生在兩名同事或經(jīng)理與員工之間時，一個“顧問對”就會被召來組織討論促進問題的解決。這種方法的特色就在于“顧問對”的挑選盡量與卷入沖突的個體背景相匹配。當然所有的過程都是嚴格保密的。
結(jié)果呢？Ken Hartman現(xiàn)在是個快樂的家伙。作為Blahna一家分公司的負責人，這位年屆48歲的主管離加入高級管理層僅一步之遙。自從Blahna“不再談論像多元化這樣的話題是否有價值而是開始行動”以來，他的生活就變了樣。