1.先做好本職工作
棒球名人堂選手威利·梅斯(Willie Mays)說：“在運動中，偶爾有優(yōu)秀表現(xiàn)并不困難，困難的是每天都有優(yōu)秀表現(xiàn)?！碑斈忝刻於甲龅煤芎玫臅r候，你就邁出了減輕領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)的重要一步：不用讓他為你操心。
我曾有個不斷地說想幫我的員工。一開始，我想，他的態(tài)度真好??！但后來我才發(fā)現(xiàn)，盡管他不斷說想幫忙，但他似乎從沒有把自己的工作做好過。我看到他總是這樣，就與他坐到一起，告訴他幫助我最好的方式，就是把自己的工作做好。但猜猜看后來怎么了？他還是想要幫我，依舊是做不好自己的事情。我得出一個結(jié)論，他想做的就是跟我在一起，而不是真的想幫助我。最后，我不得不讓他離開。
2.發(fā)現(xiàn)問題后，提出解決方案
我喜歡這段史努比漫畫：露西走向靠著墻雙手撐著頭的查理·布朗，看著他說：“查理·布朗，心情又不好啦？”
“你知道你的問題是什么嗎？”看他沒有反應(yīng)，她接著問道，“整個問題就因為你是查理·布朗！”
“那么，我到底該怎么做呢？”查理·布朗憤怒地回答。
露西說：“我不會假裝我可以給你忠告，我只是把問題指出來罷了?！睖p輕別人負擔(dān)的人不會像露西這樣，他們更像亨利·福特。福特說：“不要只找缺陷，還要想怎么彌補?！?/p>
數(shù)年之前，在一個我領(lǐng)導(dǎo)的組織中，似乎有一大堆露西。他們時常將問題放到我的桌上，然后轉(zhuǎn)身離開去找尋更多的問題。后來我制訂了一個規(guī)則：凡是帶著一個問題來找我，希望我能夠解決問題的人，同時也要草擬三個解決方案。我之所以這么做，當然不是因為我不想幫助他們，我這么做是希望他們能幫助他們自己。沒過多久，他們就變得很有創(chuàng)造性，足智多謀。時間一久，他們就不怎么需要別人幫助了，成了較為優(yōu)秀的決策者與領(lǐng)導(dǎo)者。
3.告訴領(lǐng)導(dǎo)他們所需要聽到的話，而不是他們想要的話
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)由于具有敏銳的洞察力，看到的常常比別人多，更具前瞻性。為什么？因為他們從領(lǐng)導(dǎo)的角度來看事情。不過，如果他們所領(lǐng)導(dǎo)的組織非常龐大，他們常常會失去敏銳性，變得越來越脫節(jié)。這個問題怎么解決呢？他們必須要求圈內(nèi)的人幫他們看事情。
絕大多數(shù)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)希望聽到他們所信任人的觀點。銷售專家伯頓·畢格羅(Burton Bigelow)說：“很少有領(lǐng)導(dǎo)喜歡被唯唯諾諾的人圍在身邊。否則，當他們想要知道事情的真相的時候，這些唯唯諾諾的人會在他身邊筑起一道虛幻的墻，令他看不清真相?！?/p>
成為領(lǐng)導(dǎo)信任的人的一個方法，就是告訴他們事實。在我的人生中，最能幫我減輕負擔(dān)的一個人就是我的助理琳達。每次與她會面，我都請她幫我進入狀態(tài)。請相信我，不管什么事情，我都信任她。有琳達幫我工作，我就好像多長了一個腦袋！我們才開始一起工作時，每當有壞消息時，我總要琳達直截了當?shù)馗嬖V我，不要拐彎抹角，也不要顧慮我的感受。如果有壞消息，我希望馬上知道。相應(yīng)的，我給琳達的承諾是，絕不射殺傳令兵。如果你有機會和琳達談?wù)勥@一點，我相信她肯定會說我一直信守著這個承諾。
假如你從未跟你的領(lǐng)導(dǎo)說過他們需要聽的話，這么做的確需要勇氣。正如“二戰(zhàn)”名將、美國總統(tǒng)艾森豪威爾所說：“勇敢是勝利的一半。”如果你愿意說出來，你就可以幫助領(lǐng)導(dǎo)與你自己。從小地方開始做起，要講究策略。如果領(lǐng)導(dǎo)善于聽取意見，你以后可以更加坦率。如果你已經(jīng)做到了讓領(lǐng)導(dǎo)不只愿意聽你說話，還想要聽你的想法，你要記住：你的工作職責(zé)是當漏斗。而不是過濾器。小心傳遞每條信息，不要添油加醋。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)要的是事實真相。即使真相令人痛苦。
4.走第二里路
激勵銷售專家金克拉(Zig Ziglar)說：“第二里路不會塞車?！碑斈阕龅帽葎e人的要求多時，你自然就會脫穎而出。當你以竭盡所能的態(tài)度去幫助組織時，你就會成為主力隊員。能夠從人群當中脫穎而出的人，通常會成為領(lǐng)導(dǎo)的心腹。領(lǐng)導(dǎo)們對心腹期待比較高，期望他們樹立走第二里路的心態(tài)、付出更多努力、承擔(dān)更多責(zé)任并思考更多問題。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也會給他們更多回報。
5.隨時支持領(lǐng)導(dǎo)
幫助領(lǐng)導(dǎo)就是在你能力所及的范圍內(nèi)，隨時支持與擁護他們。前陸軍將軍、美國國務(wù)卿鮑威爾(Colin Powell)說：“當我們辯論時，忠誠就是不管你認為我愛不愛聽，你都給我提出最忠實的意見。在這個階段，異議會刺激我。不過，一旦決策定下來，辯論就此結(jié)束。從這一刻起，忠誠就是把它當成自己的決策執(zhí)行?！?/p>
6.隨時代表你的領(lǐng)導(dǎo)
組織中的每個員工都是組織的代表，而各級人員都是其上級的代表，因此，他們可以選擇為領(lǐng)導(dǎo)站出來，代表領(lǐng)導(dǎo)，為組織把事情做好。
幾年前，我總是告訴新聘任的領(lǐng)導(dǎo)，在我們組織中，每個人都提著兩個桶，一個裝水，另一個裝汽油。身為領(lǐng)導(dǎo)，他們會不斷遇到小火災(zāi)，而他們可以倒水或者是加油，這是他們的選擇。
7.問領(lǐng)導(dǎo)，你如何幫他減輕負擔(dān)
能夠預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)需要什么或想要做什么固然好，但更好的是直接問他們需要什么。如果你能出色地完成本職工作，領(lǐng)導(dǎo)會很樂意告訴你可以如何幫他。
在擔(dān)任顧問與演講者的這幾年中，我發(fā)現(xiàn)從事這個行業(yè)的人一般采取兩種手段。一類顧問直接走進某個組織，然后說： “這是我所知道的，你們坐下來好好聽?！绷硪活愵檰枙f：“我需要了解什么？我們一起來研究一下。”同理，有些演講者到演講臺上時，認為這是他們站在聚光燈下的時刻，所以會很快告訴你該幫他們做什么去。另外一類演講者則認為這是幫邀請他們?nèi)パ葜v的領(lǐng)導(dǎo)增加價值的時刻。
隨著我日漸成熟與閱歷的增長，我已成為類似第二類顧問和演講者的溝通者。與很多剛當上領(lǐng)導(dǎo)的人一樣，我一開始也以自我為中心。但時間一久，我認識到，每當受邀演講時，我是要去為那些邀請我去演講的領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的。我要為他們增加價值，盡我所能，減輕他們的負擔(dān)。為了達到這個目的，我問他們?nèi)拢?/p>
- 我可以說些你之前說過的話，來幫你做印證嗎？
- 我可以說些你之前想說但不能說的話，來為你扮黑臉嗎？
- 我可以說些你之前還沒有說的話，來做你的傳聲筒嗎？
大多數(shù)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)對這些問題會做出肯定的回答。他們總是有前瞻性的想法，考慮把組織帶到哪里以及如何帶到那里。當有人伸出援手時，他們會非常高興。只要有人主動提出來就行了。