標桿管理是一種用以確定一個企業(yè)或組織相對于其他企業(yè)表現(xiàn)如何的方法。它從較為寬泛的角度確定一個企業(yè)衡量自己業(yè)績的標準，告訴企業(yè)什么是“最佳做法”。在《標桿管理書籍》(Benchmarking Book)中，Michael Spendolini把標桿管理界定為一個“持續(xù)不斷的用以評估組織的產(chǎn)品、服務(wù)或運營過程的系統(tǒng)的體系，因為這些方面最能體現(xiàn)組織改進目標的實現(xiàn)”。
過去衡量企業(yè)業(yè)績的方法是在不同時期把同一個組織內(nèi)目前的評估結(jié)果與以前的評估結(jié)果相比較，這種做法雖然能顯示出一個組織改進的速度，但是，從嚴格的意義上講，不能準確地顯示出該企業(yè)的業(yè)績在行業(yè)中的位置，該企業(yè)可能越做越好，但是，如果其競爭對手做得更好，僅僅是越做越好那是遠遠不夠的。
在《標桿管理：持續(xù)改進的方法》 (Benchmarking：A Tool for Continuous Improvement)一書中，C. J Mcnair和H. J. Liebfried描述了四種不同的標桿管理的方法：
- 內(nèi)部標桿管理。 有點像質(zhì)量管理程序，在內(nèi)部檢查組織的標準，看看是否還有可能繼續(xù)減少浪費現(xiàn)象和提高效率。
- 競爭性標桿管理。把一個公司的標準與另一個(競爭者)公司的標準相比較。
- 行業(yè)標桿管理。 把一個公司的標準與自己所屬行業(yè)的標準相比較。
- 一流標桿管理。 把一個公司的業(yè)績水平與世界上任何地區(qū)的最高水準相比較，不管是行業(yè)市場還是國家市場。日本人有個詞叫dantotsu，意思是“爭做佳中佳/爭做世界一流。”
標桿管理是一個不斷變化的概念，它認為隨著企業(yè)的變化，不同程序的相關(guān)重要性也隨時間而變。例如，從商店銷售變成網(wǎng)絡(luò)銷售的零售商突然變得不太關(guān)心顧客的停車問題，而更加關(guān)心自己送貨車隊的表現(xiàn)問題。那么，有關(guān)這些活動的標桿管理的重要性也同樣在變化。
標桿管理的程序經(jīng)常要求公司將自己的測量結(jié)果在某種公共場所公開以便其他公司參照，這通常由第三方來做，把數(shù)據(jù)排序后公布出去，但不能暴露提供數(shù)據(jù)的任何公司的身份。當然，各個公司能識別出自己的數(shù)據(jù)，也能判斷出自己的在等級中的位置。
標桿管理激發(fā)起人們極大的熱情主要有下列兩點原因：
- 日本人研發(fā)出全面質(zhì)量管理以及Kaizen的持續(xù)改善的思想。這個體系建立在對企業(yè)活動仔細測量的基礎(chǔ)上，而后對這些測量結(jié)果進行嚴密的監(jiān)控，它不僅強迫經(jīng)理們對自己的企業(yè)進行測量，也迫使他們的競爭對手這樣做。
- 邁克爾·波特所著的有關(guān)競爭優(yōu)勢的作品。這迫使企業(yè)更多思考自己的競爭對手，考慮與他們相比自己的位置，而不是與自己的過去比。