1892年，愛迪生通用電氣公司（Edison）和湯姆森–休斯頓電氣公司（Thomas–Houston）合并而成通用電氣公司。與同期其他公司的人才實踐模式一樣，通用電氣在最初幾年中采用的是外部招聘的模式。通用電氣首任CEO查爾斯·科芬（Charles Coffin）曾經是鞋業(yè)銷售員和制造商，湯姆森–休斯頓電氣公司以合并方式形成之時，他擔任該公司CEO。通用電氣的第一任主任研究員威利斯·惠特尼（Willis Whitney），在任職期間仍然在麻省理工學院（MIT）任教；通用電氣最著名的科學家查爾斯·斯坦梅茨（Charles Steinmetz）做了十幾年的研究工作，他原來在Eickemeyer公司從事研究工作，后來被聘請到通用電氣。當時，通用電氣內部的分公司有相當大的經營自主權，類似于通用汽車公司的汽車生產線。
1922年，通用電氣公司的管理開始發(fā)生變化，當時杰勒德?斯沃普（Gerard Swope）擔任公司CEO。斯沃普也屬于外來人員，他曾在西方電氣公司（Western Electric）任職，負責西電公司面向通用電氣的銷售工作，之后被通用電氣聘用。斯沃普對企業(yè)組織結構采取了革命性的措施，他清算了通用電氣旗下大約20家分公司的資產和債務，把它們吸收到一個全新的合營企業(yè)里。為了滿足公司日益增長的人才需求，通用電氣開始雇傭沒有任何經驗的大學畢業(yè)生，讓他們在技術性崗位任職，并填補管理崗位的空缺。新設立的管理任務是為了把沒有參加過任何培訓的可塑人員打造成公司的人才。從這些新的管理任務中，我們可以找到全球企業(yè)界現(xiàn)代培養(yǎng)實踐的根源。
根據(jù)一年期的培養(yǎng)項目，新員工被派往通用電氣的相關部門，參加為有潛質的管理人員安排的商業(yè)培訓課程，或者參加為技術性崗位舉辦的測試工程師（test engineering）項目。(測試工程師這個詞不僅在通用電氣，而且在整個工業(yè)領域都一直存在。）這兩種培訓課程都設有廣泛的課堂培訓和為期三個月的崗位輪換，目的是讓受訓者能夠接觸和了解公司各個重要部門。一年期的培訓任務結束后，主要根據(jù)受訓者自己的申請，分派他們到公司的各職能性部門工作——比如，參加商業(yè)培訓的人可以到市場營銷或財會部門工作，參加工程技術培訓的人可以到電子工程或生產部門工作。當時對他們的評價基于三個管理人員的看法，評價步驟非常成熟。同行評價也是這些培訓項目的一個重要組成部分，主要用來打磨與眾人格格不入的員工的棱角。更高一級管理崗位上的員工的潛能評估是保密的，公司用這種方式給員工升職，但是不會事前透露消息給他們。在職能層級上，員工總是能夠得到提升，但是提升速度相對較慢，通常需要等待10年或更長的時間。
通用電氣還會舉辦一些非正式的、有趣的人才培養(yǎng)活動。公司在安大略湖有自己的島嶼，高層管理人員和有發(fā)展?jié)摿Φ妮^低層的主管人員夏季會到此參加為期一周的野營活動，內容包括社交活動、新管理人員的教育、娛樂和游戲等?？梢哉f，這些項目給他們提供了人際交往的機會，而且更重要的是，借助這個手段，公司各職能部門的思想可以交互影響。