什么使績(jī)效考核有效？很多管理類(lèi)書(shū)籍、論文和研究都已經(jīng)論述了對(duì)有效的績(jī)效考核的“需求” （requirements）。但是，需求反映了對(duì)所服務(wù)之用途的不同理解，進(jìn)而反映了所闡述的 人力資源問(wèn)題。它們包括：
給雇員提供反饋：帶來(lái)績(jī)效改進(jìn)的建設(shè)性反饋。
修改績(jī)效計(jì)劃：共同接受新的績(jī)效目標(biāo)或行動(dòng)計(jì)劃。
開(kāi)發(fā)績(jī)效能力：共同接受開(kāi)發(fā)行動(dòng)計(jì)劃。
支持人力資源行動(dòng)：有根據(jù)地考核支持薪酬、晉升以及雇傭方面的決定。
單一的系統(tǒng)不可能適應(yīng)所有這些用途。但比較可能的是，企業(yè)將繼續(xù)修改和調(diào)整這些方法以不斷改進(jìn)所有這些用途。這可能導(dǎo)致需要用多個(gè)系統(tǒng)去適應(yīng)不同的用途，此外還會(huì)特別努力去將這些系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)。
就所有用途而言，績(jī)效考核被認(rèn)為是比較有效的，因?yàn)樗容^客觀，采用考核技術(shù)，主動(dòng)讓雇員參與，容易理解，并且是一種公認(rèn)的管理職責(zé)。
客觀性
理想地說(shuō)，績(jī)效考核是根據(jù)確定的標(biāo)準(zhǔn)或與戰(zhàn)略有關(guān)的工作目標(biāo)來(lái)衡量全年有文件證明的績(jī)效。但是，研究表明，即使可以使用正規(guī)系統(tǒng)，績(jī)效考核通常還是相當(dāng)主觀的。在考核雇員個(gè)人績(jī)效和能力的過(guò)程中，管理者可以努力做到客觀，但不可能完全掌握所有與工作要求相關(guān)的事實(shí)、個(gè)人行為的實(shí)際質(zhì)量以及評(píng)價(jià)者之間的相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。
根據(jù)《韋伯斯特字典》（Webster’s Dictionary），要做到客觀就是要具有“誠(chéng)實(shí)、公正和不受不正確影響的特征”。這就是說(shuō)考核應(yīng)當(dāng)是公正、不偏不倚、公平、無(wú)偏見(jiàn)、不帶感情色彩、有根據(jù)和非個(gè)人性的。韋伯斯特還將客觀界定為“服從現(xiàn)實(shí)”（belonging to actuality），就是說(shuō)事實(shí)是物質(zhì)的、有感覺(jué)的、切實(shí)的、真實(shí)的、自然的或基于觀察到的現(xiàn)象。
當(dāng)考核基于仔細(xì)確定的績(jī)效期望時(shí)就比較客觀?？?jī)效期望可以被表述為關(guān)鍵的工作職責(zé)，關(guān)鍵的成果領(lǐng)域，目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。理想地說(shuō)，它們與更廣大的組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，最終與企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)聯(lián)系在一起。
要做到與工作相關(guān)和沒(méi)有偏見(jiàn)，績(jī)效考核必須基于具體的、主要來(lái)源于經(jīng)驗(yàn)的職位要求。在很多企業(yè)里，為薪資管理之目的制作的職位說(shuō)明書(shū)用作績(jī)效考核的起點(diǎn)。它們通常也是終點(diǎn)，評(píng)價(jià)者在進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考核的過(guò)程中只好去“發(fā)明”（invent）適用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。
職位說(shuō)明書(shū)應(yīng)當(dāng)說(shuō)明做什么工作和如何工作兩方面內(nèi)容。因此它們應(yīng)當(dāng)包括：
?該職位所要求的基本活動(dòng)（或作用)。
?特定地點(diǎn)、項(xiàng)目、技術(shù)要求等所需要的特殊活動(dòng)。
?由工作所產(chǎn)生的可鑒別的或可量度的產(chǎn)出或產(chǎn)品。
在基于某種形式的經(jīng)驗(yàn)分析（對(duì)實(shí)際活動(dòng)和工作需求的考察）時(shí)，績(jī)效要求比較客觀?？梢杂妹嬲?、問(wèn)卷、觀察或其他任何工作分析方法來(lái)提供有關(guān)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)驗(yàn)性證據(jù)。這種成果不一定是冗長(zhǎng)、詳細(xì)的職位說(shuō)明，但有關(guān)工作績(jī)效的內(nèi)容必須得到準(zhǔn)確界定。
客觀性還要求管理者運(yùn)用可得到的實(shí)際績(jī)效證明和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，獨(dú)立作出判斷。而主觀性（受政治和個(gè)人因素影響）可能影響判斷，管理者的責(zé)任是去檢査績(jī)效證據(jù)和作出誠(chéng)實(shí)和公正的考核。
目標(biāo)及其他確定目標(biāo)的方法很有用，但是它們通常是在將績(jī)效調(diào)整到具體、可量度或可鑒別的成果的地方最有效，因?yàn)檫@種成果可以作為目標(biāo)，例如所完成的項(xiàng)目、銷(xiāo)售額或產(chǎn)量。在目標(biāo)太“容易”（easy），目標(biāo)不構(gòu)成整個(gè)工作，難以證明或衡量是否達(dá)到目標(biāo)，以及績(jī)效是團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果的情況下，目標(biāo)設(shè)定是無(wú)效的。例如，一名銀行放貸職員可以設(shè)定很多有意義的目標(biāo)（例如新賬戶、貸款數(shù)額），但是其他銀行職員和輔助人員對(duì)這些成果的達(dá)成也有幫助。每個(gè)人都喜歡為團(tuán)隊(duì)成果而居功。
一般來(lái)說(shuō)是由管理者為每個(gè)下屬雇員個(gè)人作考核。但是，很多考核過(guò)程越來(lái)越重視向其他管理者、工作小組的同事以及所服務(wù)的顧客征求考核意見(jiàn)。例如作為管理能力開(kāi)發(fā)手段的360度考核方法可以被用到很多種職位，作為提高績(jī)效數(shù)據(jù)目標(biāo)的—個(gè)手段。有個(gè)系統(tǒng)征求由該雇員選定的3名?7名其他評(píng)價(jià)人有關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)的意見(jiàn)；考核結(jié)果由計(jì)算機(jī)處理，并作為討論和分析的一種手段（Edwards & Sproull，1985)。
例如施利伯食品公司（Schreiber Foods），—個(gè)擁有2700名雇員的生產(chǎn)干酪產(chǎn)品的公司，在各個(gè)層次使用同事考核方式。由于啟發(fā)雇員參與，利用按小時(shí)計(jì)酬工人和工廠管理人員小組，該考核方式對(duì)每小時(shí)績(jī)效很有效用。考核結(jié)果被用于雇員開(kāi)發(fā)和薪酬決定，每年考核1次?2次，根據(jù)每個(gè)雇員在薪酬等級(jí)中的位置而定。按小時(shí)計(jì)酬的雇員由其同事來(lái)考核他們的出勤率、態(tài)度、安全習(xí)慣、適應(yīng)性、合作及團(tuán)隊(duì)精神以及衛(wèi)生情況。
運(yùn)用合適的績(jī)效考核方法
正如管理學(xué)家羅伯特?E?萊夫頓（Robert E. Lefton）所說(shuō)：“沒(méi)有人的表格什么都好，我們有《財(cái)富》雜志500家企業(yè)中的300多家企業(yè)的績(jī)效考核表，包括通用電氣公司、IBM公司以及3M公司的?！?。沒(méi)有完美的考核技術(shù)，也沒(méi)有什么糟糕的績(jī)效考核方法。盡責(zé)的管理者可以使任何方法都產(chǎn)生效用。IBM的方法在IBM生效，因?yàn)樗鼈冞m合于IBM公司，是該公司使它們生效。
根據(jù)自己的需要以及管理人員的喜好，企業(yè)采用很多不同的績(jī)效考核表。甚至在一個(gè)企業(yè)里，也可以使用多種方法，以適應(yīng)不同雇員群體以及不同組織單位管理人員的偏好。方法如此繁多這個(gè)事實(shí)本身就說(shuō)明人們對(duì)考核雇員績(jī)效的“最佳方式”（best way）看法不一。
任何正規(guī)考核程序都被認(rèn)為優(yōu)于沒(méi)有既定表格或程序的非正規(guī)考核。已被開(kāi)發(fā)出來(lái)的各種方法就是要提供比較有效的考核嘗試。它們實(shí)際上怎么樣，取決于它們與工作的相關(guān)性、可靠性、適應(yīng)性、客觀性以及（最后但非最少）帶來(lái)的成本。
本站曾在“5種常見(jiàn)的績(jī)效考核方法詳解”一文中介紹了幾種常見(jiàn)的考核方法，可供參考。
方法設(shè)計(jì)
上面提到的這些考核方法都可以被用作有效績(jī)效考核的基礎(chǔ)。但是，那些與工作高度相關(guān)的方法為設(shè)計(jì)未來(lái)績(jī)效與開(kāi)發(fā)活動(dòng)提供了更為切合實(shí)際的基礎(chǔ)。目標(biāo)設(shè)定與敘述性考核方法得到了最普遍的應(yīng)用，這主要是因?yàn)樗鼈冞m應(yīng)很多企業(yè)中的文化和管理者的人性特征”(human nature）。等級(jí)評(píng)定法為具體與工作相關(guān)（或與戰(zhàn)略相關(guān)）的行為而設(shè)計(jì)，而且結(jié)果是有效的，但它們需要比較多的開(kāi)發(fā)投資，很多企業(yè)認(rèn)為從其附加價(jià)值來(lái)看這是不值得的。而且這種系統(tǒng)隨著工作和標(biāo)準(zhǔn)的變化會(huì)迅速變得過(guò)時(shí)。
選擇方法的一個(gè)關(guān)鍵因素是管理者和雇員的參與。任何有評(píng)價(jià)人和雇員積極參與意見(jiàn)的方法都會(huì)得到比為他們選定的方法更高的接受和支持度。由于參與啟發(fā)了一種所有權(quán)意識(shí)，也使雇員及管理者受到教育，做好準(zhǔn)備去有效地使用這個(gè)方法。但是，企業(yè)也發(fā)現(xiàn)好的設(shè)計(jì)不應(yīng)當(dāng)過(guò)度地向參與者的興趣妥協(xié)。項(xiàng)目小組也可能發(fā)明相當(dāng)笨拙的或不適用的方法。
在企業(yè)注重“人們所完成的事情”（what people achieve）的時(shí)候，需要用以目標(biāo)為基礎(chǔ)的考核。在它們注重“人們所做的事情”（what people do）的時(shí)候，需要用以行為為基礎(chǔ)的考核（例如用根據(jù)行為設(shè)定的等級(jí))。在它們注重“人們是什么”（what people are）的時(shí)候，需要用以能力為基礎(chǔ)的考核，注重個(gè)人開(kāi)發(fā)。
例如在施樂(lè)公司，一個(gè)特別工作組開(kāi)發(fā)了一種比較靈活的績(jī)效考核方法，叫做績(jī)效反饋與開(kāi)發(fā)（Performance Feedback and Development）。目標(biāo)由雇員及其管理者在年初確定，并寫(xiě)入文件和得到上一級(jí)管埋者的批準(zhǔn)。6個(gè)月后進(jìn)行中期考核，這種考核可以是口頭的但要有書(shū)面認(rèn)可。最后根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的考核在年底形成書(shū)面評(píng)價(jià)并與雇員一起進(jìn)行討論。重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)績(jī)效反饋與改進(jìn)。因此：
?績(jī)效增長(zhǎng)討論會(huì)在評(píng)價(jià)之后一到兩個(gè)月里進(jìn)行，它說(shuō)明如何確定績(jī)效提高。
?排除小結(jié)性績(jī)效考核等級(jí)，但要有一個(gè)敘述性總結(jié)。
?用任務(wù)目標(biāo)包含個(gè)人開(kāi)發(fā)目標(biāo)。
雇員及管理者調(diào)査表明，大多數(shù)雇員能較好地理解其工作小組的目標(biāo)，認(rèn)為最終評(píng)價(jià)是公正而準(zhǔn)確的，懂得如何確定他們的績(jī)效增長(zhǎng)，適應(yīng)他們個(gè)人的開(kāi)發(fā)目標(biāo)，認(rèn)為變化在于“向著正確的方向”（in the right direction）。拿掉等級(jí)的難堪被認(rèn)為有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和鼓勵(lì)管理者當(dāng)好教練。
雇員參與
在雇員積極參與其中的時(shí)候，評(píng)價(jià)比較有效。評(píng)價(jià)及其討論不必是對(duì)質(zhì)。關(guān)于績(jī)效的反饋不必要（很多管理者認(rèn)為不應(yīng)當(dāng)）使雇員感到驚訝。有幾種使雇員參與他們的績(jī)效考核的方式。
最有效的方式之一是自我評(píng)價(jià)。各級(jí)雇員都能對(duì)與明確的工作要求或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的績(jī)效、興趣、目標(biāo)以及計(jì)劃做自我評(píng)價(jià)。在團(tuán)隊(duì)績(jī)效很重要的地方，雇員們可以一起檢査他們與期望有關(guān)的行為和成果。
自我評(píng)價(jià)使雇員知道企業(yè)披露有關(guān)績(jī)效考核信息的承諾，同時(shí)也不必要限制管理者籌備正規(guī)評(píng)價(jià)的客觀性。經(jīng)驗(yàn)表明，雇員對(duì)自己績(jī)效的評(píng)價(jià)比管理者所做的評(píng)價(jià)更重要。
幾十年來(lái)，像通用電氣公司這樣的企業(yè)鼓勵(lì)雇員制定工作計(jì)劃和隨后評(píng)價(jià)績(jī)效進(jìn)步，作為整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的組成部分。通過(guò)這種方式，雇員幫助管理這個(gè)過(guò)程，在做評(píng)價(jià)時(shí)不是被動(dòng)的。企業(yè)往往要雇員參加最初的績(jī)效計(jì)劃方面的活動(dòng)，然后便回到單向的績(jī)效考核反饋狀態(tài)。
有效的評(píng)價(jià)討論是管理者與雇員之間的一種雙向溝通。在討論中，他們比較各自的考核結(jié)果，并一起評(píng)價(jià)以往工作成績(jī)，制定未來(lái)活動(dòng)計(jì)劃以及績(jī)效目標(biāo)。
管理者與雇員或團(tuán)隊(duì)之間的這種討論非常重要。它需要雙方做大量的工作才能有效，但是它可以為雙方提供成就意識(shí)，未來(lái)方向以及工作重點(diǎn)順序意識(shí)，以及對(duì)加強(qiáng)雙方關(guān)系與整個(gè)組織的具體開(kāi)發(fā)活動(dòng)的承諾。
有效的績(jī)效考核不是每年一次的事件，而是貫穿全年的一個(gè)過(guò)程。企業(yè)通常需要至少每年討論一次，并鼓勵(lì)進(jìn)行每季度中間進(jìn)展評(píng)價(jià)或由管理者或雇員個(gè)人發(fā)起的中間進(jìn)展評(píng)價(jià)。管理者必須始終注意進(jìn)展，必須隨環(huán)境變化調(diào)整目標(biāo)，最重要的是，必須告訴雇員進(jìn)展如何。服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)袖（戴明——編者注）說(shuō)：“捕捉正在適當(dāng)做事的雇員?！比藗兿胍玫郊皶r(shí)的反饋，而不是事情完成8個(gè)月?10個(gè)月以后的小結(jié)。
了解考核過(guò)程
在績(jī)效考核的目的在整個(gè)組織中廣為知曉和理解的情況下，它更為有效。目的之間的內(nèi)在沖突通過(guò)使雇員糊涂而破壞一個(gè)過(guò)程的實(shí)施。如前所述，為不同目的而做的不同考核提供了清晰的重點(diǎn)，但也創(chuàng)造了可能沖突和互不相干的多種程序。多目的考核可以得到有效的進(jìn)行，但雇員需要幫助才能理解這些考核的不同維度。
所使用的程序也必須得到理解。雇員必須了解這個(gè)過(guò)程如何進(jìn)行以及其結(jié)果將如何得以利用?？?jī)效考核基本上是簡(jiǎn)單的，但由于需要一致的作用、與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)實(shí)施的程序以及文件，因此人們覺(jué)得它很復(fù)雜和官僚化。
保證理解的一個(gè)重要途徑是培訓(xùn)。在很多企業(yè)，出于行政管理方面的起碼要求和績(jī)效考核的總體目的，管理者得到有關(guān)績(jī)效考核方法的培訓(xùn)。在某些企業(yè)中，這種培訓(xùn)則更為深入，其教管理者“模擬”（model）考核過(guò)程和提高其實(shí)施效果。雇員通過(guò)最初的引導(dǎo)培訓(xùn)會(huì)以及其他培訓(xùn)課了解這個(gè)過(guò)程。
甚至在設(shè)計(jì)和使用客觀考核方法的時(shí)候，也必須讓雇員認(rèn)為它是個(gè)客觀的方法。在任何考核中都必須包含一種判斷要求，其準(zhǔn)確性可能也可能不為被評(píng)價(jià)者所接受。必要的主觀判斷建立在相關(guān)的和可得到的信息的基礎(chǔ)上?！芭袛嗟慕邮艹潭炔糠秩Q于考核是如何進(jìn)行的，部分取決于評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間當(dāng)前的關(guān)系”。
根據(jù)法律，法院的看法是績(jī)效考核計(jì)劃應(yīng)當(dāng)與工作相關(guān)。也就是說(shuō)，法官必須認(rèn)為這個(gè)系統(tǒng)是為某種合理的、清楚確定的目的而設(shè)計(jì)的，所采用的方法有實(shí)現(xiàn)這些目的的能力。雇主和雇員對(duì)自己的期望都不低于此。
負(fù)責(zé)任的管理層
被系統(tǒng)設(shè)計(jì)者認(rèn)為會(huì)充分地、有意識(shí)地注意績(jī)效考核的管理者并不總是對(duì)績(jī)效考核給予那樣的注意。管理者往往將考核看做是一種需要容忍的必要的活動(dòng)——強(qiáng)加于管理者的證明薪資變化以及雇員的其他不同待遇的正確性的文書(shū)工作要求。
作為評(píng)價(jià)人，管理者對(duì)其組織中人的績(jī)效負(fù)責(zé)。因此，他們必須將績(jī)效考核看成其工作職責(zé)的一部分。管理與評(píng)價(jià)人員的績(jī)效是他們作為管理者本身的績(jī)效之一，也應(yīng)當(dāng)受到同樣的評(píng)價(jià)。
管理者必須用適當(dāng)?shù)臅r(shí)間去進(jìn)行績(jī)效考核。在今天快速發(fā)展的靈活型組織中，由于報(bào)告跨度越來(lái)越寬，這可能是很繁重的，如果說(shuō)還可能做到的話。但是，只要分配得當(dāng)，時(shí)間可以得到有效利用，能對(duì)行為和結(jié)果產(chǎn)生重大的影響。這不僅是花多少時(shí)間的問(wèn)題，而是究竟是否以適當(dāng)?shù)姆绞皆诳?jī)效考核工作上花了適當(dāng)?shù)臅r(shí)間的問(wèn)題。
進(jìn)行合理而不受歡迎的評(píng)價(jià)的勇氣是能干的管理者的另一個(gè)標(biāo)志，通常能在高績(jī)效的組織中看到這種勇氣。有效的考核勇敢地面對(duì)艱難的雇員狀態(tài)。給績(jī)效不佳者以應(yīng)得的評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的行動(dòng)（如解雇、降級(jí)、給予較少的增資或完全不給增資等）需要勇氣。處理處于高原平臺(tái)狀態(tài)但績(jī)效似乎還行的人（那些看起來(lái)在減少工作以適應(yīng)其能力的人）的問(wèn)題需要更大的勇氣。有效的評(píng)價(jià)能區(qū)分不同績(jī)效的人并不斷找出績(jī)效最差的人。
管理者常?；乇苡晒目己怂鸬臎_突。他們不想破壞既有的關(guān)系或引起工作中斷。在績(jī)效處于邊緣狀態(tài)和不是明顯令人不滿意的情況下，他們不喜歡給雇員以壞消息，特別是“對(duì)好人做壞事”（doing bad things to good people）。管理者喜歡保持平靜狀態(tài)和拖延作出有關(guān)雇員的強(qiáng)硬決定。使人一直工作并付給每個(gè)人以相同的薪資遠(yuǎn)比付給不同的薪資（和用防御性判斷以支持評(píng)價(jià)）要容易得多。然而這正不應(yīng)當(dāng)逃避的管理責(zé)任。
管理者可以通過(guò)使邊緣績(jī)效者認(rèn)識(shí)到存在的績(jī)效差距和理解其原因和內(nèi)涵來(lái)幫助他們扭轉(zhuǎn)情況。管理者必須重申原來(lái)制定并仍然適用的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)提供必要的支持，確定合適的目標(biāo)和未來(lái)評(píng)價(jià)時(shí)限。要相信這種人會(huì)實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。
管理者主要向榜樣學(xué)習(xí)如何進(jìn)行管理，包括如何進(jìn)行績(jī)效考核。他們向那些管理他們和評(píng)價(jià)他們績(jī)效的人學(xué)習(xí)。他們通過(guò)經(jīng)驗(yàn)獲得技能和信心；勇氣需要來(lái)自上級(jí)或來(lái)自內(nèi)心活力的某種推進(jìn)。但悲哀的是，很多管理者說(shuō)他們從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)績(jī)效考核，并且，在管理層,不太可能有績(jī)效考核，因?yàn)閼T例是不朽的。因此，評(píng)價(jià)能力往往是“從書(shū)本上學(xué)來(lái)的”（book learned），因?yàn)樯霞?jí)要他們作評(píng)價(jià)但又沒(méi)有給他們樹(shù)立榜樣。有效的培訓(xùn)計(jì)劃以及來(lái)自人力資源職能人員的建議能補(bǔ)足這種經(jīng)驗(yàn)的作用。
這對(duì)于那些負(fù)責(zé)考核外派執(zhí)行國(guó)際任務(wù)的雇員的績(jī)效的管理者來(lái)說(shuō)也很難。作這種評(píng)價(jià)的管理者往往幾乎得不到有助于進(jìn)行評(píng)價(jià)的直接信息，甚至不可能充分了解被評(píng)價(jià)者所從事的活動(dòng)以及工作詳情。不同的國(guó)際環(huán)境有著重大的差異，它們影響工作績(jī)效并且不總為遙遠(yuǎn)的管理者所知曉。因此，很多管理者回避對(duì)海外工作人員的評(píng)價(jià)或偶爾作這種評(píng)價(jià)。要對(duì)管理者專(zhuān)門(mén)進(jìn)行對(duì)國(guó)際工作人員作評(píng)價(jià)方面的培訓(xùn)。
新任高級(jí)管理人員以及新的人力資源職能人員往往對(duì)作為造成系統(tǒng)變革的一種重大機(jī)會(huì)的考核方案一無(wú)所知，不知它將在組織中明顯化并作為一種改進(jìn)而受到歡迎。修改考核表格以及程序，提供新的指導(dǎo)與支持培訓(xùn)，是一定能引起重視的方式，通常對(duì)管理活動(dòng)有某種程度的積極影響。改變考核表格常常會(huì)暫時(shí)成為改進(jìn)評(píng)價(jià)的一個(gè)刺激因素。如果沒(méi)有別的什么的話，它能使管理者放棄警覺(jué)，并且他們不得不停下并思考期望他們做的是什么。顧問(wèn)們常常會(huì)建議，“無(wú)論做什么，你都得改變這個(gè)系統(tǒng)（Whatever you do，change the system）。
績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
如果沒(méi)有一個(gè)積極的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，考核過(guò)程就是不完善的。考核的裁判角色要求管理者對(duì)以往的績(jī)效作出評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的教練與開(kāi)發(fā)角色要求積極看待改進(jìn)。重點(diǎn)在考核過(guò)程中確定的具體差距或機(jī)會(huì)上。
因?yàn)榭?jī)效計(jì)劃過(guò)程將重點(diǎn)放在個(gè)人身上，因此從個(gè)人前途來(lái)看工作任務(wù)往往是有效的。雇員有權(quán)選擇在建立目標(biāo)的過(guò)程中采取被動(dòng)態(tài)度以及不重視努力，無(wú)論管理者建立挑戰(zhàn)性績(jī)效目標(biāo)的用心如何善意。最起碼，未來(lái)績(jī)效目標(biāo)反映了以往績(jī)效的延續(xù)。
在今天以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的工作績(jī)效環(huán)境中，績(jī)效計(jì)劃需要檢查團(tuán)隊(duì)實(shí)力和改進(jìn)所有承擔(dān)共同任務(wù)的人的需求。用質(zhì)量管理的說(shuō)法表達(dá)就是：“沒(méi)有人是完美的，只有團(tuán)隊(duì)是完美的。”因此績(jī)效計(jì)劃可能始于個(gè)人績(jī)效反饋和改進(jìn)計(jì)劃，然后要考慮團(tuán)隊(duì)共同的績(jī)效要求與努力。
合法保護(hù)考核
在某些情況下，績(jī)效考核會(huì)在法庭上受到雇員和不相信考核的管理者的攻擊?？傊?，如果考核符合以上簡(jiǎn)述的效益標(biāo)準(zhǔn)的話，其在法律上就是受保護(hù)的。簡(jiǎn)言之，績(jī)效考核必須得到認(rèn)真的準(zhǔn)備。在此我們不談對(duì)合法決定的評(píng)審，但有幾個(gè)基本特點(diǎn)是很重要的。
第一，考核必須在其用戶和批評(píng)者看來(lái)是合理的。這就是說(shuō)，考核方案必須得到理解并被認(rèn)為在理論上是有效、公正、必要和客觀的。對(duì)目的或考核過(guò)程的目的要有清晰的說(shuō)明，實(shí)施程序盡可能清楚。雇員參與考核過(guò)程設(shè)計(jì)以及后來(lái)的溝通也很重要。
第二個(gè)重要因素是適當(dāng)。如果一個(gè)方案包括工作的重要方面或就只以工作的重要方面為內(nèi)容，那么它就是適當(dāng)?shù)?。關(guān)于績(jī)效要求以及有效達(dá)成工作績(jī)效所必需的各種在職活動(dòng)或行為的明確說(shuō)明能保證這種適當(dāng)性。個(gè)性特征、種族、性別以及年齡則很少與工作相關(guān)。重點(diǎn)應(yīng)放在雇員如何從事其工作以及產(chǎn)出或創(chuàng)造的成果的特性上。
第三，考核必須是可靠的。這就是說(shuō)它們應(yīng)當(dāng)沒(méi)有大的錯(cuò)誤。不同的考核人對(duì)同一個(gè)人在同一時(shí)間的績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)是一致的。它們應(yīng)當(dāng)只含最低限度導(dǎo)致失真的主觀性。對(duì)產(chǎn)量（例如從事生產(chǎn)或銷(xiāo)售的單位）的直接衡量是相當(dāng)可靠的，但這種衡量標(biāo)準(zhǔn)并非總是適用。等級(jí)或敘述性評(píng)論被用作間接衡量標(biāo)準(zhǔn)，但其在很大程度上取決于可得到的績(jī)效信息的質(zhì)量，做可靠判斷的考核人的能力以及據(jù)此評(píng)出等級(jí)的一致標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）可供使用。
在很多企業(yè)里，正規(guī)申訴程序?yàn)閷?duì)考核過(guò)程的客觀性質(zhì)疑的雇員提供了一種重要途徑，也提供了另一種收集有關(guān)考核過(guò)程效益的意見(jiàn)的渠道。越來(lái)越常見(jiàn)的是，績(jī)效考核與根據(jù)考核所采取的行動(dòng)一起被納人評(píng)審。
很多大企業(yè)定期評(píng)審其績(jī)效考核方案，審計(jì)由績(jī)效考核所帶來(lái)的結(jié)果。被認(rèn)為是不完善的方案要受到審査；有些方案則被修改更新和修改以提高效益。使用不同方法的不同方案普遍被用在企業(yè)里以滿足不同的需要和環(huán)境。
例如，在勞倫斯?利弗莫爾實(shí)驗(yàn)室（Lawrence Livermore Laboratories），在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中建立了一個(gè)監(jiān)控系統(tǒng)，提示雇員回答一系列有關(guān)考核時(shí)間、內(nèi)容以及方法的問(wèn)題。該系統(tǒng)將回答制成表格并繪圖說(shuō)明總結(jié)數(shù)據(jù)。而且，對(duì)實(shí)際“是”回答與總體可能“是”回答的計(jì)算能就每套問(wèn)題以及每個(gè)部門(mén)整體得出一個(gè)績(jī)效考核指數(shù)。由各部門(mén)進(jìn)行考核并根據(jù)考核結(jié)果行事，但總結(jié)報(bào)告要受到高層管理的評(píng)審。
法院沒(méi)有說(shuō)明什么考核過(guò)程或考核方法是最可接受的。它們也沒(méi)有規(guī)定設(shè)計(jì)考核方案的參數(shù)?？紤]考核所要達(dá)到的多種目的，仔細(xì)確定有效滿足這種需求的哲學(xué)和程序，是雇主的職責(zé)。