有很多企業(yè)在組織中實施重大變革的努力都未取得成功，而對變革的抵制是失敗的一個重要原因。對于變革的結(jié)果，變革管理研究者從領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者使用的影響過程的類型來加以解釋。如果人們相信這是領(lǐng)導(dǎo)者對職權(quán)的合法運用（法定權(quán)力）、或他們擔心抵制變革會導(dǎo)致懲罰（懲罰權(quán)力），他們更有可能順從地接受變革。當人們信任領(lǐng)導(dǎo)者、相信變革有是必要、有效的（強的參照權(quán)力和專家權(quán)力），人們也更有可能支持變革努力。但組織中的變革阻力極為常見，導(dǎo)致員工抵制變革有以下幾種相互關(guān)聯(lián)的原因：
1.建議的變革缺乏必要性
如果沒有明顯證據(jù)表明存在需要重大變革的嚴重問題或絕佳機會，一項變革就有可能受到抵制。在問題形成的早期，通常只是發(fā)出一些模糊的、很容易受到忽視或輕視的信號。即使人們相信需要變革，通常的反應(yīng)仍是在現(xiàn)有戰(zhàn)略上進行微小調(diào)整（將同樣的事重復(fù)更多次），而不是改變現(xiàn)有戰(zhàn)略。
2.建議的變革缺乏可行性
抵制變革的另一個原因，是建議的變革措施不可能成功實施。推動一項與以往行事方式截然不同的變革是困難的，對大多數(shù)人來說甚至是不可能的。如果以往由同一領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起的變革措施并未取得成功，人們更有可能持懷疑態(tài)度，對本次的變革措施提出質(zhì)疑。實施變革者的自信也會影響到他們的觀點。變革會使某些技術(shù)和專業(yè)能力過時，需要員工學習新的工作方式。缺乏自信的員工不愿放棄習以為常的程序，因而抵制過于困難、難以掌握的新做法。
3.變革的成本過高
一項變革受到抵制，可能是因為變革帶來的收益不足以彌補實施變革而產(chǎn)生的成本。重大變革總會帶來某些成本，此時成本可能超過收益。企業(yè)需要投入資源來實施變革，此時已投入傳統(tǒng)做法的資源就會構(gòu)成企業(yè)損失。在轉(zhuǎn)型時期，當人們學習新做法、嘗試新程序時，績效總是會受到負面影響。當難以準確估計變革的成本收益狀況，而人們對變革的收益持悲觀態(tài)度時，更有可能出現(xiàn)變革阻力。
4.變革可能導(dǎo)致個人損失
即使變革對組織有益，可能那些收入、利益或工作穩(wěn)定性會因此面臨損失的個人仍會抵制變革。組織中的重大變革總是會導(dǎo)致某些個人、業(yè)務(wù)單元的權(quán)力和地位發(fā)生某種調(diào)整。一些工作可能被削減或調(diào)整，導(dǎo)致裁員或工作地點改變。一些活動被調(diào)整或直接減少，相關(guān)負責人因此失去其當前地位和權(quán)力的基礎(chǔ)。如果變革對員工存在負面影響，且他們無力影響變革決策，員工更有可能認為變革是不公平的。
5.建議的變革與個人價值觀不匹配
另一個抵制變革的原因，是建議的變革似乎與個人價值觀和理想不匹配。如果員工認為建議的變革不符合社會道德、不合法或與社會期待的價值觀不匹配，即使這次變革會給個人帶來明顯的利益，他們?nèi)杂锌赡艿种谱兏?。當建議的變革所破壞的價值觀深植于企業(yè)的強文化中，可能出現(xiàn)相當普遍的抵制。
6.領(lǐng)導(dǎo)者未獲得信任
在某些組織中，變革遭到抵制是因為提出變革建議的領(lǐng)導(dǎo)者不被員工信任，而這種不信任感可能放大原本存在的其他抵制來源的效果。即使沒有明顯可見的威脅，如果人們擔心存在隱而未現(xiàn)的、有害的后果可能在未來無法挽回時表現(xiàn)出來，變革仍然有可能受到抵制。相互間的不信任可能促使領(lǐng)導(dǎo)者不愿坦率表達變革的真正原因或可能的風險，從而進一步加劇人們的懷疑與抵制。抵制可能體現(xiàn)了員工的不滿，他們認為變革是由缺乏合法權(quán)利的領(lǐng)導(dǎo)者提出的，或者領(lǐng)導(dǎo)者是在利用變革達到個人野心、攫取更多的權(quán)力。
7.總結(jié)
對變革的抵制不僅是愚昧或僵化的結(jié)果。人們抗拒組織變革可能源于多種原因，是想要保護個人利益和自我決定意識的那些組織成員的自然反應(yīng)。與其將抵制視為需要戰(zhàn)勝或回避的一種障礙，不如將它看成是可以調(diào)整方向以改進變革的力量。主動的抵制表明反對者存在強烈的價值觀和感情，如果反對者轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锏闹С终?，這可能成為其高度承諾的源泉。管理者有必要與可能受到影響的員工討論即將發(fā)生的變革，了解他們關(guān)切的問題以及關(guān)于最佳行動方案的想法。