在最初2周，新領導者會想與團隊的關鍵成員進行個人談話。如果團隊少于15人，新領導者應與團隊中的每個人逐一談話；如果團隊規(guī)模大，新領導者應在最初2周內，與直接下屬進行個人談話，并在就職后的90天內與其他團隊成員進行小組或個人會面。這些個人談話通常持續(xù)2~3小時，會面時應談及的關鍵問題包括以下幾個：
·團隊成員正在做哪些工作？新任領導者應當詢問關于主要項目以及員工的主要工作時間花費在何處的信息，這有助于識別團隊面臨的關鍵問題。
·團隊成員的目標是什么？這是接下來需要詢問的一個重要問題。團隊成員往往將時間、精力用于一些與其工作目標完全無關的項目上，新領導者需要了解這些問題是什么，以及為何會出現這類情況。
·誰是組織中下一兩個層級的“明星員工”？如果新任領導者負責的團隊少于15人，則這一問題可以省略。但如果團隊規(guī)模遠大于15人，新領導者了解團隊中的績效優(yōu)勝者是至關重要的。很有可能，直接下屬會列出相似度很高的明星員工名單，而這些高績效者可以在新領導者上任的最初90天發(fā)揮關鍵性作用。
·團隊中的人員問題有哪些？這可能是難于啟齒的一個問題——新領導者不想讓團隊成員感到這是為了指責或為難他人。但新領導者有必要找到誰在做出不當行為，誰很難共事。一旦識別了問題，新的團隊領導者需在最初的60天內處理這些人員問題，以便使大家清楚誰是負責人和團隊中可以接受（或不可接受）的行為類型。
·團隊如何能做到更好？團隊成員對這一問題的回答有助于新領導者提出改進團隊績效的思路。這些回答也表明團隊成員是否有能力思考、接受和推動變革。
·團隊成員對新領導者有何建議？新領導者能做些什么來幫助團隊成員？新領導者應以上述兩個問題結束會面，并特別關注自己能做些什么來幫助直接下屬取得成功。新領導者應避免立刻做出承諾，但應在未來2個月確認自己能滿足或無法滿足的要求。
盡管新領導者應在個人面談中開始培養(yǎng)關系，但他們也應在上任的最初2個月盡可能減少與直接下屬的個人接觸。工作午餐和團隊聚會是好事，但最初60天內與其家人、伴侶的會面可能使其后的結構或人員配置決策變得困難。新領導者在做出人事決策時，心里考慮的應是團隊績效，而非個人友誼。