近日，電商巨頭阿里巴巴和亞馬遜接連爆出了兩大新聞。很多人從一般性商業(yè)競爭的角度對此予以解讀。但如果我們足夠敏銳的話，也許可以從中發(fā)現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)者進(jìn)化趨勢的一些若隱若現(xiàn)的蛛絲馬跡。
為了闡明這一不易覺察的未來趨勢，我們首先花點(diǎn)筆墨描述一下這兩大新聞。
2015年3月5日，亞馬遜中國旗艦店正式入住阿里巴巴旗下的天貓商城。其經(jīng)營范圍雖然僅限于“進(jìn)口直采”業(yè)務(wù)，主要品類為食品、女鞋、玩具母嬰及廚具，但這個(gè)重磅消息還是震驚了業(yè)界。這一幕劇情，簡直再荒誕不過了，不但是亞馬遜的品牌自殘，也導(dǎo)致亞馬遜中國和天貓陷入了直接性的渠道競爭。因?yàn)?，上述海外商品由亞馬遜總部統(tǒng)一備貨后，同時(shí)通過亞馬遜中國網(wǎng)站、天貓旗艦店進(jìn)行銷售。
這一事關(guān)重大的決策并非是亞馬遜中國的本意，而是美國總部的凌空決斷。那么，亞馬遜到底為什么不顧顏面地這么做呢?
要知道，在中國的B2C市場上，亞馬遜中國和天貓正是拼得你死我活的死對頭。就在幾個(gè)月前的2014年“雙11”的電商大戰(zhàn)中，阿里巴巴推出了阿里海外購，而亞馬遜中國針鋒相對，利用其跨國公司的優(yōu)勢，推出了海外購物節(jié)，予以強(qiáng)力狙擊。
但事實(shí)上，亞馬遜中國早就失去了與天貓平起平坐的市場資格。根據(jù)易觀的數(shù)據(jù)，2012年中國B2C市場交易份額，天貓以44.1%穩(wěn)居第一，京東16%排第二，其后是易迅網(wǎng)3.8%、蘇寧易購3.5%，而排名第五的亞馬遜中國僅有2.3%的市場份額，還不到天貓的6%。2014年，天貓的市場份額繼續(xù)增加，達(dá)到了近乎壟斷性的54.6%，而依然位列第五的亞馬遜中國的份額卻下降到了可憐之極的1.8%，只有天貓的3%左右。
亞馬遜中國的節(jié)節(jié)敗退，不斷萎縮，日益喪失渠道價(jià)值，也許正是亞馬遜總部下此狠手的主要原因。
但蹊蹺的是，僅僅一天之后，阿里巴巴集團(tuán)宣布了一項(xiàng)人事任免，免去了天貓總裁王煜磊的職務(wù)，任命原淘寶總裁張建鋒為淘寶、天貓、聚劃算三項(xiàng)業(yè)務(wù)的總負(fù)責(zé)人。
這一消息對于電商界來說，也是石破天驚!天貓?jiān)贐2C市場上一支獨(dú)秀，取得了近乎壟斷性的地位，為什么其總裁竟然不能獨(dú)善其身呢?這當(dāng)然可以找到很多原因。但更值得我們注意的是，阿里巴巴為什么要將原本拆分為三項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)的淘寶、天貓、聚劃算合而為一，統(tǒng)一管理呢?
如果我們從消費(fèi)者進(jìn)化的動態(tài)視角來加以審視，就會得到一個(gè)全新的結(jié)論。
全新視角：完整顧客
在移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，顧客在滿足自身需求時(shí)一直是被割裂的。造成這種割裂的主要有以下幾個(gè)因素。
時(shí)空因素。顧客被限定在某時(shí)某地購買。作為一個(gè)北京的顧客，你沒法身在北京而購買物在上海的商品。同樣，除了少量的24小時(shí)便利店，絕大多數(shù)的購物場所都是有打烊時(shí)段的。顧客無法率性滿足自己的即時(shí)需求。
品類因素。任何一家購物場所，都不可能提供“供過于求”的長尾選擇，而只能提供少數(shù)的主流選擇。大型百貨公司和超市的出現(xiàn)，在很大程度上改善了品類限制，但依然做不到予取予求地滿足顧客需求。
延伸因素。顧客的需求并非僅止于購買。購買之后的安裝、學(xué)習(xí)使用，以及由此隨機(jī)引發(fā)的關(guān)聯(lián)配套等都是延伸需求，但未必能夠得到無縫對接式的滿足。
淘寶是在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前的桌面互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出現(xiàn)的，號稱“萬能”，但并未完全消除造成“顧客割裂”的因素。因?yàn)樯咸詫?，還是要在電腦上進(jìn)行，這也是一種時(shí)空阻隔因素，影響到了顧客在購買需求滿足上的完整性。當(dāng)然，在移動互聯(lián)網(wǎng)盛行后，淘寶及時(shí)推出了手機(jī)淘寶的App應(yīng)用，趕上了時(shí)代的風(fēng)口。如果不是這樣，淘寶的市場地位將不可避免地受到影響。
所謂“完整顧客”，是指任何一個(gè)顧客本身作為一個(gè)完整的人，其需求必然是完整的。顧客渴望自己能夠以認(rèn)知能耗最低的方式獲得完整性的需求滿足。這一論斷，可以從大腦認(rèn)知機(jī)制(認(rèn)知能耗論)上得到有力的確證。
人類的大腦在進(jìn)化中形成了偷懶機(jī)制，以盡可能地節(jié)省能量。在理想狀態(tài)下，如果顧客自身的所有需求都能得到一站式滿足，“一客”絕對是不想煩勞“二主”的。
移動互聯(lián)網(wǎng)的繁盛為消費(fèi)者進(jìn)化的“完整顧客傾向”起到了推波助瀾的作用。
一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的是當(dāng)量更加巨大的信息爆炸，各種新技術(shù)、新變化層出不窮，極大地增加了大腦認(rèn)知負(fù)擔(dān)，從而也強(qiáng)化激發(fā)了大腦偷懶機(jī)制的主導(dǎo)性作用。這就促使消費(fèi)者日益追求“顧客完整”，以圖更省力、節(jié)能地滿足自己的需求。
另一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)也讓“完整顧客”的落地實(shí)施走向更大的可能。有了隨時(shí)聯(lián)網(wǎng)、隨身攜帶的智能手機(jī)和平板電腦，顧客隨時(shí)隨地的購買就成為可能。有了淘寶這樣的萬能海量商品交易平臺，幾乎任何小眾的長尾需求都可以得到滿足，幾乎任何延伸需求都可以找到供給。
由此，我們可以推出“顧客完整度”的概念，以豐富“顧客滿意度”的維度。完整不一定帶來滿意，但不完整則一定會帶來不滿意。顧客完整度大致可以從時(shí)空完整度、品類完整度、延伸完整度這三個(gè)次級分支來加以衡量。
厘清了“完整顧客”的理念及其趨勢性的發(fā)展，我們就可以回過頭來解讀發(fā)生在亞馬遜和阿里巴巴身上的兩大新聞了，并且，通過解讀，我們也可以更加深刻地明悟“完整顧客”的內(nèi)涵及應(yīng)用。
亞馬遜和淘寶天貓其實(shí)是兩種不同的電商業(yè)態(tài)。亞馬遜雖然也開通了第三方加盟，但主要是自營為主。而淘寶天貓則是平臺性質(zhì)，集納天下四海的商家，而自身并不參與商品或服務(wù)的直接運(yùn)營?？梢越^對性地下一個(gè)論斷，任何一家自營的電商，都不可能在“顧客完整度”上超越淘寶式的平臺電商。
淘寶既有先發(fā)優(yōu)勢，又在無意中選對了符合“顧客完整”趨勢的發(fā)展路徑，因而取得了其他電商極難超越的壟斷性地位。
馬云肆無忌憚的“京東悲劇論”曾經(jīng)引發(fā)了軒然大波，但從“顧客完整度”的視角來看，卻也不無道理。馬云說：“京東將來會成為悲劇，這個(gè)悲劇是我第一天就提醒大家的，不是我比他強(qiáng)，而是方向性的問題，這是沒辦法的。你知道京東現(xiàn)在多少人嗎?50000人!阿里巴巴是慢慢長起來的，現(xiàn)在才23000人。收購加起來是25000人。你知道我為什么不做快遞?現(xiàn)在京東50000人，倉儲將近三四萬人，一天配上200萬的包裹。我現(xiàn)在平均每天要配上2700萬的包裹，什么概念?中國10年之后，每天將有3億個(gè)包裹，你得聘請100萬人，那這100萬人就搞死你了，你再管試試?所以，我在公司一再告訴大家，千萬不要去碰京東。別到時(shí)候自己死了賴上我們。”
隨著阿里巴巴在美國的震撼性上市，淘寶及天貓將在更大的時(shí)空領(lǐng)域里強(qiáng)化自身的“顧客完整度”優(yōu)勢。這就勢必與立志要成為全球第一電商的亞馬遜形成正面沖突。所以，亞馬遜不得不拿出自己的優(yōu)勢資源(海外商品)，緊急入住天貓，以作進(jìn)攻式的防御，甚至顧不得自己旗下的亞馬遜中國的顏面了。
從阿里巴巴內(nèi)部來看，天貓?jiān)醋蕴詫?。這固然有淘寶想要開始收費(fèi)而不得的原因，但也是電商升級的必由階段。天貓與淘寶獨(dú)立后，阿里內(nèi)部也相應(yīng)形成了兩派。淘寶派認(rèn)為淘寶是阿里巴巴的根基，而天貓派認(rèn)為自己是阿里巴巴的未來。兩派為了爭奪內(nèi)部資源而爭吵不已。
從“顧客完整度”的角度來看，淘寶確實(shí)是阿里巴巴之基，天貓是可以被對手復(fù)制的，但淘寶基本上不可能被復(fù)制。淘寶的靈魂就是業(yè)已存在的浩浩蕩蕩的巨大流量。這直接等同于顧客完整之浪潮的洶涌澎湃。
阿里巴巴將淘寶、天貓、聚劃算三大業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，或許有意無意間覺察到了消費(fèi)者進(jìn)化的這一新的趨勢。這一調(diào)整，應(yīng)該有助于阿里巴巴強(qiáng)化自身的優(yōu)勢，更好地滿足顧客的完整性需求。
Shopping Mall的暗示
為我們揭示“顧客完整”這一消費(fèi)者進(jìn)化趨勢的，當(dāng)然不僅限于上述兩起電商事件。事實(shí)上，傳統(tǒng)商業(yè)業(yè)態(tài)中早已出現(xiàn)的Shopping Mall模式也是一個(gè)非常有力的例證。
此前，消費(fèi)者的購物、休閑、餐飲等需求都是被割裂的，只能分赴不同的場所才能得到滿足。而Shopping Mall則將這些需求集納于一體，有效推進(jìn)了“顧客完整度”。
而一個(gè)趨于完整的顧客，事實(shí)上是會因應(yīng)環(huán)境中的不同因素，隨時(shí)迸發(fā)出此前未曾想過的需求的。比如，日本橫濱的一家Shopping Mall的四樓上有一家叫作“橫濱港未來”的飯店。來逛購物中心的顧客，一般是肚子餓了才會想到吃飯，然后就近選擇。但這家飯店因?yàn)槲恢貌患?，一直生意清淡。后來，這家飯店在一樓電梯口放置了一塊指示牌，寫上“免費(fèi)觀賞夜景”，一下子激發(fā)(或者說改變)了顧客的消費(fèi)欲望。就是靠著這塊指示牌，“橫濱港未來”的每個(gè)月的營業(yè)額增加了1000萬日元!
在慨嘆神奇之余，我們應(yīng)該更為深刻地領(lǐng)悟到，顧客需求的靈動多變，從而對顧客完整度有更為透徹的理解。
“顧客完整”的趨勢也出現(xiàn)在其他的行業(yè)中。比如，小米靠著智能手機(jī)一戰(zhàn)成名，此后相繼推出了小米盒子、智能電視、平板電腦、智能手環(huán)、空氣凈化器等一系列產(chǎn)品。定位論的忠誠奉行者，特勞特中國公司的負(fù)責(zé)人鄧德隆急切地提出忠告，說：“我們現(xiàn)在想到小米，會想到什么?一定是手機(jī)，而且是直銷的手機(jī)。顧客的心智對品牌定位了，那么，所有戰(zhàn)略和其他資源都要圍繞這個(gè)定位展開，不能一廂情愿說要做平臺，要做生態(tài)。做企業(yè)不能從自己出發(fā)，一定從顧客、潛在用戶的心智定位出發(fā)。小米的平臺和生態(tài)戰(zhàn)略侵蝕的正是小米賴以迅速崛起的‘直銷手機(jī)’定位?！?/p>
鄧德隆也許沒有看到，現(xiàn)在的時(shí)代已經(jīng)不是特勞特提出“定位理論”的時(shí)代了?，F(xiàn)在的信息增長及爆炸已經(jīng)以指數(shù)級超越了此前。相應(yīng)地，顧客大腦的認(rèn)知負(fù)荷也以指數(shù)級超越此前。顧客只能更為偷懶，選擇更為節(jié)能的方式來做出選擇。定位不再那么重要，品牌日漸模糊，只要小米能夠提供性價(jià)比較高的多元化商品，消費(fèi)者何樂而不選呢?(亞馬遜從賣書起家，發(fā)展成為全球最大的綜合性B2C電商，早就是一個(gè)違背定位理論而成功的案例了。類似的案例還有不少)
這正說明了顧客完整趨勢的不可阻擋?！邦櫩屯暾睂?yīng)的就是“顧客集中”，顧客非常愿意將自己的需求集中到更少的合格供應(yīng)者身上，以節(jié)省在選擇上的認(rèn)知能量消耗。
類似的例子還有“羅輯思維賣月餅”。羅輯思維是一個(gè)提供內(nèi)容產(chǎn)品的微信公號，其主要滿足粉絲的偏于高大上的精神需求。但是，再高大上的人，也少不了“低級趣味”的物質(zhì)需求。既然這些粉絲已經(jīng)認(rèn)準(zhǔn)了羅輯思維，既然月餅總是要買的，只要羅輯思維能確保月餅的安全與品質(zhì)，那為什么不集中于一地解決呢?
顧客一直是被割裂的，但他們并非心甘情愿被割裂?，F(xiàn)在，顧客已經(jīng)看到，并體驗(yàn)到了自我完整的可能性。盡管當(dāng)下的體驗(yàn)還不足夠美好，但“顧客完整”作為一種趨勢，已經(jīng)日漸明朗。
當(dāng)然，我們也必須提出，顧客完整是一種理想化的狀態(tài)，任何一個(gè)商家都不可能完整實(shí)現(xiàn)，只能無限逼近于這一理想化狀態(tài)。展望未來，只有那些能夠更加接近“顧客完整”的商家才能引領(lǐng)趨勢，取得成功。