時(shí)至今日，CEO接受教練指導(dǎo)，仍多多少少被污名化為「矯正錯(cuò)誤」的做法，而不是強(qiáng)化原本就很好的表現(xiàn)，就像明星運(yùn)動(dòng)員仍接受教練的訓(xùn)練一樣。但任何一位頂尖的運(yùn)動(dòng)員都還是有教練的。因此CEO不應(yīng)該對(duì)找教練協(xié)助感到不安，相反的，他們可以把接受教練指導(dǎo)當(dāng)作工具，可以讓自己原本已經(jīng)很好的表現(xiàn)，再更進(jìn)一步。
教練指導(dǎo)的名聲不佳，有部分原因是董事會(huì)成員的想法，在他們很多人成長的背景中，接受教練指導(dǎo)真的是為了矯正錯(cuò)誤，CEO絕不會(huì)自愿接受教練指導(dǎo)的。因此，即使CEO真的相信教練指導(dǎo)的做法、想要接受指導(dǎo)，也必須要確保董事跟他們站在同一陣線。以下幾個(gè)問題可以幫助你正確處理這種關(guān)系以及選擇合適的CEO管理教練。
在教練指導(dǎo)這件事情上，董事會(huì)跟高級(jí)主管團(tuán)隊(duì)之間有些緊張關(guān)系。這會(huì)怎么顯現(xiàn)出來呢？
當(dāng)一切順利時(shí)，有些CEO就比較聽不進(jìn)去別人的意見，同樣的，董事會(huì)也傾向「只要事情沒有出錯(cuò)…」的態(tài)度。當(dāng)一切順利，董事會(huì)往往認(rèn)為不需要跟CEO提起教練這個(gè)棘手話題。雙方這種態(tài)度和做法會(huì)造成問題，而且問題一定會(huì)發(fā)生。
接受教練指導(dǎo)只是CEO自己的意思，但這應(yīng)該只是他們的責(zé)任嗎？其他人是否也該參與？
高級(jí)主管和董事會(huì)都有責(zé)任，另外，值得信賴的人力資源總監(jiān)也可在其中擔(dān)任重要角色。如果CEO的某些行為真的不理想，就必須有人把問題點(diǎn)出來，并設(shè)法解決。如果CEO反省力夠強(qiáng)，就能發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)，而不需要董事會(huì)提醒。但有些時(shí)候，董事會(huì)也會(huì)跟CEO說：「你若在某某方面有些改善，也許會(huì)很好?！惯@是CEO績效評(píng)估中很重要的一環(huán)：有什么地方是需要改進(jìn)的？
許多時(shí)候，教練指導(dǎo)始于跟董事會(huì)合作對(duì)CEO進(jìn)行評(píng)估，通常可以由此得出一些可采取行動(dòng)的改善項(xiàng)目，進(jìn)而與CEO建立起指導(dǎo)性的關(guān)系。通常這的確是董事會(huì)和CEO雙方的責(zé)任，因此董事會(huì)的觀念應(yīng)要能合時(shí)宜，了解到針對(duì)高績效表現(xiàn)的教練指導(dǎo)，跟純?nèi)怀C正性的指導(dǎo)有所不同。董事會(huì)可以協(xié)助建立成功所需的條件。
人力資源總監(jiān)也可以發(fā)揮效用，為CEO的教練指導(dǎo)做好準(zhǔn)備，畢竟往往就是他們建議CEO接受教練指導(dǎo)的。
是否有任何證據(jù)顯示，CEO想要接受教練訓(xùn)練的項(xiàng)目，并非他們真的需要改進(jìn)的項(xiàng)目，或者相反情況？
這個(gè)問題應(yīng)該要看CEO正在努力改善的項(xiàng)目，和評(píng)估報(bào)告指出他們的弱點(diǎn)，兩者之間的差異。舉例來說，有23%的CEO正努力提升團(tuán)隊(duì)建立的技巧，但只有13%的董事認(rèn)為這是他們需要改進(jìn)的地方。
相較之下，CEO比較不愿意學(xué)習(xí)軟性技巧，像是激勵(lì)、同情心、說服力。這些技巧有多重要？CEO和高級(jí)主管是否該更重視這方面的訓(xùn)練？
在CEO的管理工具當(dāng)中，軟性技巧很重要。像激勵(lì)員工的技巧、指導(dǎo)和培育人才的能力，可讓CEO在組織的最高層，建立「互補(bǔ)性的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)」。這種組織設(shè)計(jì)可讓最高階的團(tuán)隊(duì)成員更有效地一起工作，并且獨(dú)立工作，但仰賴能夠激勵(lì)、啟發(fā)和指導(dǎo)屬下的CEO。
是否可以公布CEO正在接受教練指導(dǎo)，而又不會(huì)讓股東和市場恐慌？
接受教練指導(dǎo)是私人事務(wù)。通常公司不會(huì)告知股東CEO正在接受教練協(xié)助。不過，你必定能想像到這樣的情況：公司發(fā)生了一些不好的事（媒體的負(fù)面報(bào)導(dǎo)、高級(jí)主管離職等等），CEO出面承認(rèn)這是自己的責(zé)任，自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格導(dǎo)致這些問題，而他將改善這個(gè)缺點(diǎn)。CEO若能用開放、誠懇的方式宣布自己接受教練指導(dǎo)的事，會(huì)對(duì)組織的名聲、工作動(dòng)機(jī)和工作表現(xiàn)有很正面的影響。
許多績效優(yōu)異的CEO坦誠他們?cè)邮鼙说?德魯克（PeterDrucker）的建議。他們可能因?yàn)楫?dāng)時(shí)的禁忌而避免用「教練」這類字眼，然而現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，接受教練協(xié)助已不再像過去那么需要避諱。
如果CEO或資深高級(jí)主管坦承接受教練指導(dǎo)，這對(duì)員工是否會(huì)有內(nèi)部危機(jī)？
公司的文化和傳達(dá)訊息的方式，是影響員工反應(yīng)最重要的因素。對(duì)于你想留住的人才來說，聽到這事會(huì)很感謝公司有在處理問題。然而，向員工承認(rèn)自己需要教練，也可能被詮釋成這個(gè)CEO有缺點(diǎn)。這在政治領(lǐng)域極為常見。用適合員工接受的方式傳達(dá)這個(gè)訊息是很重要的。
避免只是從「出問題了」的角度來看待教練指導(dǎo)，也很重要。很多時(shí)候，教練在指導(dǎo)人的時(shí)候，不是針對(duì)某一個(gè)問題，而是鎖定他們面對(duì)的議題（例如領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大，或是從私有公司轉(zhuǎn)到上市擔(dān)任CEO所需要的轉(zhuǎn)型調(diào)整），并協(xié)助他們提高工作成效。
最終而言，接受教練指導(dǎo)和晉升至最高職位之間，是否有關(guān)聯(lián)？
像戴爾（Dell）、Google這些科技公司，聘請(qǐng)教練/顧問來協(xié)助年輕的CEO，是很常見的事。另一個(gè)知名例子是杰克?威爾許（JackWelch），他和顧問瑞姆?夏藍(lán)（RamCharan）合作了很多年。
一般來說，如果高級(jí)主管相信持續(xù)學(xué)習(xí)與發(fā)展的重要性，在這種情況下，接受教練指導(dǎo)和晉升最高職位峰之間才會(huì)有關(guān)聯(lián)性。這和我們常說的「在你通盤了解之后所學(xué)到的最可貴（it’swhatyoulearnafteryouknowitall）」不謀而合。這類的高階主管會(huì)尋求很多不同的教練/顧問，來幫助他們制定訓(xùn)練主題，訂出挑戰(zhàn)和應(yīng)檢討的事宜。這么做的CEO會(huì)調(diào)查驗(yàn)證各種資訊，而教練/顧問會(huì)協(xié)助他們架構(gòu)、反思及消化所有的資訊/數(shù)據(jù)。
CEO要如何選擇合適的外部教練或顧問？
你需要的教練要很聰明，對(duì)于生意和人際互動(dòng)的直覺力要夠強(qiáng)，且能采中立的態(tài)度提出評(píng)估（也就是說，不被委托客戶牽著鼻子走），并針對(duì)CEO的個(gè)人需求來設(shè)計(jì)專屬的訓(xùn)練（而不是拿現(xiàn)成做法來用）。
好的教練不會(huì)讓人覺得自己很差，他們的訓(xùn)練會(huì)讓CEO早上起床的時(shí)候，對(duì)嘗試新事物、或采行新方法感到興奮。