通用戰(zhàn)略需要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略進(jìn)行選擇和調(diào)整。如果其他競(jìng)爭(zhēng)者都追求成本領(lǐng)先，則差異化戰(zhàn)略可能更有意義。因此，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策需與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手互動(dòng)。本文首先介紹在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)下，特別是在超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，之后討論合作戰(zhàn)略， 最后介紹博弈論。博弈論可以幫助經(jīng)理人在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和更多合作戰(zhàn)略中做出選擇。
1.交互式價(jià)格和質(zhì)量戰(zhàn)略
類似于戰(zhàn)略鐘，理查德德?達(dá)韋尼（Richard D’Aveni)用價(jià)格（橫軸）和感知質(zhì)量（縱軸）的移動(dòng)來描述競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)，如圖1所示。盡管達(dá)韋尼將他的分析應(yīng)用到“超競(jìng)爭(zhēng)” (如高科技產(chǎn)業(yè)）等變化非?？焖俚沫h(huán)境中，但類似的邏輯也適用于其他競(jìng)爭(zhēng)者間的行 動(dòng)有聯(lián)系的領(lǐng)域。其實(shí)，戰(zhàn)略就是關(guān)乎互動(dòng)行動(dòng)與反擊行動(dòng)。
圖2顯示不同的組織通過強(qiáng)調(diào)低價(jià)格或高質(zhì)量，或者兩者的某種混合來競(jìng)爭(zhēng)。 在圖2的（a）中，從“第一價(jià)值線”開始，描述各種消費(fèi)者可接受的價(jià)格和感知的質(zhì)量組合。成本領(lǐng)先公司（圖中L）提供相對(duì)較差的感知質(zhì)量，但是，消費(fèi)者因?yàn)檩^低的價(jià)格而接受。 圖中的相對(duì)位置不應(yīng)該全照宇面理解。在汽車市場(chǎng)，這種成本領(lǐng)先位置，可以描述現(xiàn)代的一些產(chǎn)品。差異化者（D)有更高的價(jià)格，但同時(shí)有更好的質(zhì)量，這可以看做是奔馳。在兩者之間，可以有一系列完全可接受的組合。中點(diǎn)公司（M)提供了合理價(jià)格與合理質(zhì)量的組合，這可以是福特。M的戰(zhàn)略在第一價(jià)值線上，因此在此階段完全可 行。另外，U公司完全沒有競(jìng)爭(zhēng)力，落后于價(jià)值線。它的價(jià)格比M要高但質(zhì)量較差。 用波特的話講，U的困境是“夾在中間”的典型情況。U不再提供可接受的價(jià)值，必須迅速回到價(jià)值線上，否則，就會(huì)失敗。
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圖1：戰(zhàn)略鐘
在任何市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)者和他們的行動(dòng)或者反擊行動(dòng)，都可以用價(jià)格和感知質(zhì)量的坐標(biāo)軸來表示。例如，在圖2(a)上，差異化者（D)采取一個(gè)侵略性的行動(dòng)，明顯提高感知質(zhì)量并保持其價(jià)格。這種質(zhì)量上的明顯提升，能夠提高整個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的期望，其改變的期望值可以用新的第二價(jià)值線（圖2(a)中的虛線）表示。對(duì)于第二價(jià)值線，即使是成本領(lǐng)先者（L)也必須做出相應(yīng)的質(zhì)量提升，或者接受小幅降價(jià)。 但是，中點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者M(jìn)受到的威脅最大。為了能夠趕上第二價(jià)值線，M必須采取回應(yīng)，要么明顯提升質(zhì)量且維持價(jià)格不變，要么大幅度降價(jià)或者采用這兩種方式的某種組合。
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圖2：交互式價(jià)格和質(zhì)量戰(zhàn)略
不過，中點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者M(jìn)也有采取強(qiáng)力反擊的選項(xiàng)。如果有合適的能力，M可以選擇進(jìn)一步推動(dòng)價(jià)值線，創(chuàng)造性價(jià)比更高的第三價(jià)值線，使差異化者D措手不及。 圖2(b)的開始點(diǎn)，是三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者L、M和D全部成功達(dá)到第二價(jià)值線（無競(jìng)爭(zhēng)力的U已經(jīng)消失）。不過，M的下一個(gè)行動(dòng)是超越第二價(jià)值線，進(jìn)行大幅度降價(jià)，并且維持自己新的感知質(zhì)量水平。于是，消費(fèi)者的期望產(chǎn)生變化，第三價(jià)值線（圖2(b))形成了?，F(xiàn)在，差異化者D最有風(fēng)險(xiǎn)落在后面，將面臨如何以價(jià)格或者質(zhì)量來回應(yīng)的艱難選擇。
以這些方式來謀劃行動(dòng)與反擊行動(dòng)，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)和互動(dòng)的本質(zhì)。價(jià)值線上的選擇盡管經(jīng)濟(jì)上可行，但總是存在被更低價(jià)格或者更高感知質(zhì)量取代的風(fēng)險(xiǎn)。通用戰(zhàn)略的成本領(lǐng)先和差異化，不應(yīng)被視為靜態(tài)的，而是隨著價(jià)格和質(zhì)量坐標(biāo)軸改變的動(dòng)態(tài)投影。星巴克咖啡店向更加‘‘本地化”移動(dòng)，說明它需要不斷朝差異化方向努力 (見戰(zhàn)略管理案例—麥咖啡挑戰(zhàn)星巴克)。
2.合作戰(zhàn)略
到目前為止，主要介紹的是競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過，競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)與反擊行動(dòng)表明，有時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)會(huì)升級(jí)到威脅所有競(jìng)爭(zhēng)者的程度，從而組織會(huì)為了自己的利益而限制競(jìng)爭(zhēng)。此外，優(yōu)勢(shì)并不總是由競(jìng)爭(zhēng)獲得。市場(chǎng)中一些組織間的相互合作，可能帶來超越在同一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的其他對(duì)手或潛在進(jìn)入者的優(yōu)勢(shì)。合作既可以明確正式的合約形式，也可以是組織彼此間心照不宣的默契。簡(jiǎn)而言之，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不僅包括競(jìng)爭(zhēng)也包括合作。
圖3顯示了合作帶來的各種可能利益。采用波特的五力分析模型， 合作的主要收益可以從供應(yīng)商、購買者、對(duì)手、進(jìn)入者和替代者五個(gè)方面獲得。
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圖3：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作
?供應(yīng)商。在圖3中，競(jìng)爭(zhēng)者A和B之間的合作，會(huì)增加它們對(duì)于供應(yīng)商的購買力。此外，A和B之間的合作可以使其需求標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而使供應(yīng)商降低成本，使雙方都獲益。例如，兩家汽車生產(chǎn)商可以統(tǒng)一其零部件標(biāo)準(zhǔn)，使其供應(yīng)商能夠從生產(chǎn)更大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化零件而獲得規(guī)模效益。
?購買者。競(jìng)爭(zhēng)者A和B之間的合作可以增加它們面對(duì)購買者時(shí)的力量，因?yàn)橘徺I者會(huì)更難到處選購。此類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的合謀可以維持或者提高價(jià)格，如南非的航空工業(yè)。同時(shí)，購買者可能因?yàn)樗麄兊妮斎霕?biāo)準(zhǔn)化而獲益，從而使賣家可分享成本節(jié)約的部分好處。例如，如果向一個(gè)零售商供應(yīng)食品的制造商能夠統(tǒng)一其運(yùn)輸托盤的尺寸，則零售商可以更高效地管理其倉庫。
?競(jìng)爭(zhēng)者。如果A和B合作能夠從供應(yīng)商和購買者處獲益，則其他沒有這類協(xié)議的競(jìng)爭(zhēng)者，如圖3中的C，則會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。C有被擠出市場(chǎng)的危險(xiǎn)。
?進(jìn)入者。類似地，潛在的進(jìn)入者沒有競(jìng)爭(zhēng)者A和B合作的優(yōu)勢(shì)。此外，A和B可以對(duì)任何新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行合作打擊。例如，以同樣的比例降價(jià)以保護(hù)自己的相對(duì)位置，同時(shí)削弱新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)力。
?替代者。最后，競(jìng)爭(zhēng)者A和B通過合作獲得的成本優(yōu)勢(shì)，降低了購買者尋找替代品的動(dòng)機(jī)。鋼鐵公司可能合作投資研究如何降低車用鋼鐵的重貴，從而降低汽車制造商尋找類似鋁或者塑料等更輕替代品的需求。