成為一位有效的組織領(lǐng)導(dǎo)者需要具備些什么技能？很顯然，并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)水平都是生而一致的。因此，他們需要一系列不同的技能。下面，我們將借助一個領(lǐng)導(dǎo)力五層級模型來探討技能組合的開發(fā)，這一模型從管理學(xué)者吉姆?柯林斯（Jim Collins）的《從優(yōu)秀到卓越》一書出版后就開始就流行起來。該模型的重點是領(lǐng)導(dǎo)需要具備廣泛的技能，而其中一些能力在本質(zhì)上是分層級的；換句話說，在掌握較高層級的技能之前，需要先掌握較低層級的技能。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級1: 在成為一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者之前，你必須能夠被證實非常勝任你的工作。因此在領(lǐng)導(dǎo)力的第一層級，憑借你的才能、知識、工作努力與技能，你必須做出富有成效的貢獻。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級2: 高層管理通常需要團隊作戰(zhàn)，而CEO必須能夠代表性地承擔(dān)髙層管理團隊成員的主要責(zé)任。因此在第二層級，你必須能夠表現(xiàn)出作為一名團隊成員而高效工作的能力。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級3:? 當(dāng)團隊合作的能力被展現(xiàn)出來之后，你必須展現(xiàn)出管理其他成員的能力，即能夠組織團隊其他成員并配置資源以實現(xiàn)具體戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級4: 接下來，你必須具備通過從廣泛的承諾中凝煉出淸晰的組織及企業(yè)愿景，來領(lǐng)導(dǎo)一個更大的組織的能力。在第四層級，你需要展示出帶領(lǐng)一個團隊實現(xiàn)卓越績效的能力。例如，在“領(lǐng)導(dǎo)力故事：如何將150億美元的巨牛拉出溝渠”中安妮?馬爾卡希并不是僅靠一己之力就扭轉(zhuǎn)了施樂公司的命運，而是整合了一支具有不同背景與能力的團隊并利用他們的集體力量才使得這一目標(biāo)得以實現(xiàn)。
?領(lǐng)導(dǎo)力層級5: 第五層級領(lǐng)導(dǎo)以一種不同尋常，甚至是相互矛盾的技能組合為特征。這個層級的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要表現(xiàn)出堅定的決心或者專業(yè)的意志力以實現(xiàn)更高的目標(biāo)，而且還要展示出令人驚奇的、專業(yè)的謙遜態(tài)度。讓我們再來仔細看一下這兩項管理技能：
1.專業(yè)的意志力
執(zhí)行大膽的戰(zhàn)略行動需要整個組織的承諾。處在第五層級的領(lǐng)導(dǎo)者可以將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的決心，這通常是需要經(jīng)過一段時間才能做出的艱難選擇。
這里有一個很好的例子：成立于1901年的沃爾格林（Walgreen)公司，是由芝加哥的一位藥劑師查爾斯?沃爾格林（Charles Walgreen)先生創(chuàng)立的。八年后，沃爾格林開始在其新的冷飲柜臺中提供午餐服務(wù)，而到了1920年，它又
在同樣的店面中使奶昔這種飲品逐漸流行。盡管餐飲服務(wù)仍然是沃爾格林的業(yè)務(wù)中重要的部分，伹是到了 20世紀(jì)60年代，公司意識到傳統(tǒng)的冷飲柜臺業(yè)務(wù)正在消耗現(xiàn)代化的自助零售業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的利潤，而后者每平方英尺能夠?qū)崿F(xiàn)更多的銷售額。這時很多人認為冷飲是沃爾格林的招牌，而且由于公司提供餐飲服務(wù)的歷史可謂其身份的象征，因此公司內(nèi)部有相當(dāng)一部分人反對關(guān)閉冷飲業(yè)務(wù)。亊實上，作為CEO的查爾斯?沃爾格林三世發(fā)現(xiàn)，終止餐飲服務(wù)的運營說起來容易，做起來卻很難。如果簡單地宣布自己的決定，就不能確保公司成員們的合作。最后，沃爾格林設(shè)定五年為最后期限，并警告高層管理者“時鐘正在一分一秒地前進”。在它提醒管理層僅有五年的時間去關(guān)閉餐飲業(yè)務(wù)的六個月以后，沃爾格林再次重申了他的決心并嚴(yán)格遵守時間進程，“僅有四年半的時間了”。最終，正是沃爾格林的決心將連鎖餐飲店的舊有模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱诵碌模ǜ哂裕┑牧闶勰Ｊ健?/p>
2.專業(yè)的謙遜
很奇怪，處在領(lǐng)導(dǎo)力第五層級的領(lǐng)導(dǎo)者往往都很謙遜，這在職業(yè)軌跡向上發(fā)展的人群中是很少見的特征。大多數(shù)的研究都顯示，美國化企業(yè)管理者的層級越高，驕傲而非謙遜就越為常見，考慮到建立或領(lǐng)導(dǎo)一個成功的企業(yè)所需要的魄力，這一事實就不會令人吃驚了。盡管很多成功的領(lǐng)導(dǎo)者不能被稱為是謙遜的，但柯林斯的研究表明那些能夠?qū)⑵髽I(yè)從平均盈利狀況改善到較好水平，經(jīng)過長期努力獲得市場勝利的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，往往是那些愿意分享榮譽而非將其據(jù)為己有的人。他們通常會避開公眾的注意，冷靜行事，在企業(yè)利益而不是個人利益的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自己的抱負。同時，他們還關(guān)心在其任期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的企業(yè)福利水平以及績效水平。