在外人看來，安妮?馬爾卡希在施樂公司的工作背景還不足以使她有能力處理那些她將面對的危機。不久以前，她曾任施樂公司人力資源部的副總裁以及前CEO保羅?阿萊爾的幕僚長。2000年5月，施樂公司董事會任命馬爾卡希為公司總裁，取代了任職僅13個月理查德?托受，同時重新任命阿萊爾作為CEO。當阿萊爾在2001年8月1曰卸任后，馬爾卡希成為了施樂公司歷史的上第一位女性CEO。
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跌出“漂亮50”
施樂公司的歷史廣為人知。自從1959年投入市場后，施樂914型復印機改變了辦公室的工作，使得公司股票進入了 “漂亮50”的行列，即機構(gòu)投資者大為追捧的50支股票之一。但是自1970年，施樂公司一直被競爭困擾（尤其是來自日本的競爭），公司的帕洛阿爾托研究中心（Palo Alto Research Center， PARC）經(jīng)歷了創(chuàng)新產(chǎn)品商業(yè)化的多次失敗。加之被數(shù)字化進程的行動遲緩所困擾，歷經(jīng)多年的銷售疲軟，公司逐漸走向衰落，喪失了競爭優(yōu)勢。2001年10月施樂公司公布了16年以來的首次季度虧損，并且隨著債務的累積，證券交易所開始調(diào)査公司的財務狀況。
盡管從高管人員到CEO是一個巨大的跨越，但董事會卻賦予了馬爾卡希這樣的機會，因為馬爾卡希使得董事會重拾了希望。董事會成員（也是強生公司的CEO）拉爾夫?拉爾森（Ralph Larsen)說過：“她具有戰(zhàn)略思維和擔當CEO所必需的韌性?！?/p>
馬爾卡希在處理客戶問題上具有多年的經(jīng)驗，但她從未參與過產(chǎn)品開發(fā)的工作，也沒有阿萊爾那樣的財務經(jīng)驗可以自詡。然而，作為一家規(guī)模達60億美元的小型辦公設備公司的領導者，她巳經(jīng)開始展現(xiàn)出那種精明的決策技巧。她也曾參與過公司最大的并購項目之一，以925億美元的價格并購美國泰克公司（Tektronix）的彩色打印事業(yè)部，而這如今巳成為公司收入快速增長的一個源泉（很大程度上是由于馬爾卡希保留了該事業(yè)部的經(jīng)營自主權及其大部分業(yè)務）。
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從激情到實用
盡管人們曾擔心馬爾卡希擔任CEO的資格，但這種疑慮很快消失了。馬爾卡希重新凝煉了公司的愿景， 并提醒員工深深嵌入公司使命中的核心價值始終是公司深厚文化的一部分。更重要的是，她堅持使用精煉的使命與價值觀來調(diào)整公司的經(jīng)營。
拋開經(jīng)營哲學的層面，在實踐中馬爾卡希剝離了施樂公司在中國和香港地區(qū)的業(yè)務，并于2001年3月通過出售其與富士公司組建的合資公司的一半股份，從中獲得了13億美元的收入。馬爾卡希還試圖做出其他更加強硬的決定。在2001年6月，馬爾卡希關閉了她曾經(jīng)支持過的，位于紐約州羅杰斯特市的生產(chǎn)臺式噴墨打印機的事業(yè)部。在得到了控制權之后，她取消了公司股票分紅，并且宣布帕洛阿爾托研究中心將被分離為一個獨立的公司。
在公司內(nèi)部，她借助一個名為“轉(zhuǎn)型論壇”的正規(guī)宣傳備忘錄傳遞她的思想，實現(xiàn)激情（“我們一起能做到！”）與實用間的轉(zhuǎn)換（“如果我們不再使用瓶裝水，并不是因為我們想要秉承簡約的精神，而是因為這些細小的費用可能構(gòu)成虧損與盈利的差別”）。到2002年，為了忠實于施樂公司的愿景和長期使命，馬爾卡希削減了17億美元的年度開支，出售了價值23億美元的非核心資產(chǎn)，將長期負債從2000年的156億美元減少到92億美元。2002年，施樂公司恢復了全年的盈利，創(chuàng)造了 19億美元的經(jīng)營現(xiàn)金流，并在158億美元銷售額的基礎上實現(xiàn)了 9100萬美元的凈收入。
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下一個篇章
2003年6月，隨著施樂公司通過新產(chǎn)品引入不斷提高其在重要細分市場的份額，馬爾卡希宣布施樂公司 “轉(zhuǎn)型故事”中的新近篇章巳經(jīng)結(jié)束。她面臨的新挑戰(zhàn)是重新激發(fā)成長。即使在銷售低迷的時期，她依然每年投資10億美元用于研發(fā)，同時她還通過諸如文件管理流程和計算機網(wǎng)絡方面的服務業(yè)務而贏得了快速的成長c
推動施樂公司轉(zhuǎn)型的任務已經(jīng)使馬爾卡希犧牲了個人生活。她的朋友說，當問到馬爾卡希的興趣以及像髙爾夫這樣的高層管理者的特權運動時，她會心地笑了。最近，《商業(yè)周刊》報道說：“馬爾卡希幾乎沒有時間照顧她的家庭，包括她兩個十幾歲的兒子?！?但是這篇文章的結(jié)尾提到，“正是她所付出的這種努力，才將一個規(guī)模達150億美元的巨牛拉出了困境，并使其不斷發(fā)展起來。