買方議價能力可能在以下幾種情況中更髙：
?買方集中度高。在少數大客戶占全部銷售額較高的行業(yè)中，買方議價能力更強。許多歐洲國家零售業(yè)中的牛奶業(yè)就是這種例子，該行業(yè)由少數幾家零售商統(tǒng)治著市場。如果買方對某一產品或者服務的采購量很大，那么其議價能力也可能提高，因為比起不太重要的買家，這樣的買家更可能到處搜購以獲得更好的價格從而 “壓榨” 賣家。
?轉移成本低。買家如果能輕易地從一家供應商轉移至另一家供應商，那么，他們就擁有很強的談判能力，并且能夠壓榨那些對生意心灰意冷的供應商。一般而言，差異化程度低的商品（如鋼鐵），轉移成本比較低。
?買方競爭成脅。如果買方有能力給自己提供原材料，或者可能獲得這種能力，則它的議價能力就高。與供應商進行談判時，買方如果從事賣方的業(yè)務則會增加對賣方的威脅，這叫做后向一體化，即整合上游的供應商。 在買方不能從供應商那兒獲得滿意的價格或者質量時，這種情況可能發(fā)生。例如，一些鋼鐵企業(yè)在自己獲得鐵礦石資源之后，其議價能力就高于其鐵礦石供應商。????????????????????????????????????????????????????? ，
將買方與最終消費者進行區(qū)分十分重要。因此，對于寶潔或者聯(lián)合利華等企業(yè)來說， 它們的買方是家樂?；蛘邩焚忂@樣的零售商，而不是普通的客戶。家樂福和樂購比普通客戶的議價能力高很多，這些超市的高議價能力，已經成為供應商們主要的壓力來源。
波特五力模型競爭力量四：賣方議價能力
賣方（suppliers）是向企業(yè)提供生產所需的產品或服務的供應商。所需商品包括燃料、原材料裝備、勞動力以及財務資源。那些能夠增強賣方議價能力的因素，相反也減少了買方的議價能力。因此，賣方議價能力可能在如下情況較高：
?賣方集中度高。在少數幾家供應商主導市場的行業(yè)中，賣方議價能力比買方更高。鐵礦石行業(yè)目前就集中在三大供應商手中，而鋼鐵企業(yè)則相對更為分散，因此對于這種不可或缺的原材料，鋼鐵企業(yè)處于較弱的談判地位。
?轉換成本高。如果買方從一家供應商轉移至另一家付出的代價或者遭受的損失很大，那么買方對賣方的依賴性相對更大，議價能力也相對更弱。微軟就是一個議價能力較高的賣方，因為買方將原有的操作系統(tǒng)換成別的操作系統(tǒng)的轉移成本很大。微軟已經知道，買方為了避免麻煩寧愿額外支付費用。
?賣方的競爭威脅。買方是中間交易人時，賣方能夠切斷其業(yè)務，因此其議價能力也更高。例如，航空業(yè)與旅行社談判時能夠開出苛刻的條件，因為機票網購的增加使得他們能夠直接通向消費者。這叫做前向一體化，是指更加接近終端的消費者。
大多數企業(yè)擁有很多供應商，因此，集中分析最重要的那些或那類供應商非常必要。如果賣方的議價能力很高，則他們僅僅通過提高價格就能夠獲得所有買家的潛在利潤。足球明星以極高的成本提供自己的球技，結果就是他們的買家不得不為此努力賺錢，即使是最頂尖的足球俱樂部也如此。