當(dāng)我們到了三十歲的時候，性格已經(jīng)穩(wěn)定下來，想要改變行為就會變得相當(dāng)?shù)乩щy。對于高級管理者來說，尤其更是如此；現(xiàn)在，他們之所以能位居高位，就是因為過往的行為表現(xiàn)。雖然，其他人有有時會認(rèn)為他們的行為失常，他們自己卻不認(rèn)為有什么充分理由需要改變，反而會把失敗都?xì)w咎在他人身上。就算他們愿意努力做出改變，他們也不是真的清楚應(yīng)該要怎么做。他們需要他人幫助才能改變。
這就是為何高級管理者通常都會運用到個人指導(dǎo)管理教練服務(wù)的原因。不過，管理教練有一點像是治療；想要看到結(jié)果，就需要時間，可是在這個過程當(dāng)中，高級管理者的失常行為便會摧毀許多的價值。我相信，在團(tuán)體指導(dǎo)的介入行動之中，可以找到更為立即的解決之道，因為經(jīng)驗豐富的指導(dǎo)教練能夠利用團(tuán)體的情境，充分運用強(qiáng)而有力（意識到或未曾意識到）的心理動態(tài)，像是了解、情感宣泄和同僚的支持，近乎迅速地引發(fā)改變。
讓我跟你們分享一個例子。一家大型能源公司面臨了產(chǎn)業(yè)快速的演變，管理團(tuán)隊決定要把他們堅實穩(wěn)定、卻志得意滿的組織，轉(zhuǎn)變成高科技和永續(xù)經(jīng)營導(dǎo)向的企業(yè)，而其中的一項關(guān)鍵要素，就是需要完成一項數(shù)十億美元的近海能源項目（offshore energy project）。為了協(xié)助這項轉(zhuǎn)變，特別是推動這一項項目，公司雇用了兩位新的高級管理者。聰明絕頂?shù)墓こ虒W(xué)教授吉姆擔(dān)任新的知識長（Chief Knowledge Officer），而經(jīng)過一位主要利害關(guān)系人所認(rèn)可，經(jīng)驗豐富的石油業(yè)高級管理者約翰則成為了負(fù)責(zé)科技、產(chǎn)品和服務(wù)的副總裁。
不過，就在他們加入公司的短短幾個月內(nèi)，新上任的兩人和其他高管之間便爆發(fā)了爭端。
公司對于這項近海能源項目非常投入，要求項目團(tuán)隊在截止日期之前，務(wù)必要達(dá)成特定的目標(biāo)，成員的壓力因此節(jié)節(jié)上升?？墒?，團(tuán)隊陷溺在各自資源的爭奪之中，無法繼續(xù)有所進(jìn)展。大家缺乏公開且有建設(shè)性的溝通，彼此之間互不信任。而且，每個成員都沒有達(dá)到各自的績效目標(biāo)。
CEO聽從了他聘請來的戰(zhàn)略顧問群的建議，決定把團(tuán)隊召集起來，進(jìn)行他所謂的高績效介入行動（high performance intervention）。表面上的目標(biāo)是要在一位經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊教練引導(dǎo)之下，大家一起來思考人際關(guān)系、工作實務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及組織文化。不過，真正的議題是要創(chuàng)造彼此之間的連結(jié)，讓團(tuán)隊在執(zhí)行戰(zhàn)略上變得更為有效。
一開始，教練先針對高績效組織和有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)表了簡短演說。接下來，她要求高級委員會的每一位成員拿起筆來畫自畫像，這是一張他們?nèi)绾慰创约旱膱D像。雖然每位高級管理者一開始都發(fā)牢騷，抱著懷疑的態(tài)度，可是不用多久大家都全神貫注在這項任務(wù)上。在所有的自畫像都完成，并且展示在墻上之后，團(tuán)隊教練要求包括CEO在內(nèi)的高管團(tuán)隊的每一位成員，跟大家談一談自己的畫像。
通過對于自畫像的描述（結(jié)合了每一位成員分享兩份360度全方位評估反饋報告），團(tuán)隊成員發(fā)現(xiàn)了彼此身上讓人驚訝的事情。舉例來說，在吉姆的個案里，他們了解到他的祖父曾經(jīng)是位聰明絕頂?shù)膶W(xué)者，可是他的父親卻截然不同，父親的人生的特點不是成功，而是失敗和屢次換工作所帶來的失望。
吉姆跟祖父在一起相處了相當(dāng)多的時間，祖父在他身上發(fā)現(xiàn)了自己兒子似乎缺乏的熱情和好奇心。因此，吉姆對于學(xué)者身分的自我認(rèn)同，對于他自己變得非常地重要。在他目前的角色里，他覺得自己的創(chuàng)造力可能受到了壓抑，所以他盡可能保護(hù)著自己稱之為“創(chuàng)意火花”的東西，跟其他高管團(tuán)隊成員刻意保持距離。他心里潛藏著一種根本的恐懼，擔(dān)心自己會變成跟他的父親一樣，白白浪費掉他的才華。
現(xiàn)在，在閱讀了360度評估反饋報告里的信息，并且傾聽了來自于團(tuán)隊具有挑戰(zhàn)性、但提供支持的評論之后，他才了解到其他人覺得他的行為是蓄意阻撓，讓團(tuán)隊和公司的現(xiàn)有問題更加地惡化。
這項練習(xí)強(qiáng)迫了包括吉姆在內(nèi)的每一位高級管理者，都去面對一項事實：他們每個人都是一個更大系統(tǒng)當(dāng)中的一部分，而且他們目前的行為會強(qiáng)化已經(jīng)普遍可見的只顧部門利益、不管組織大局的行為（silo behavior），妨礙了相互之間的連結(jié)以及戰(zhàn)略的執(zhí)行。在大家接受了這項事實之后，他們才能夠以建設(shè)性的方式思考，同時在團(tuán)隊其他成員的支持之下，找到方法修正或調(diào)整有問題的行為。舉例來說，吉姆就承諾會出席非常需要他提供其專業(yè)技能的會議，并且更?；貜?fù)電子郵件。同時，他也決定雇用一位助理，協(xié)助自己變得更加條理有序。至于團(tuán)隊成員則是同意，不再拿微不足道的議題來打擾他，尊重他需要有思考的時間。
通過這樣一回的介入行動，有史以來，高管團(tuán)隊開始如同真正的團(tuán)隊一樣地行動。這樣的精神立即就反映在他們針對近海能源項目的工作上。在過了三個月之后的追蹤會議上，大家都報告說，彼此之間感受到更多的開放氣氛，這一切都展現(xiàn)在真正的對話和想法的交換上。他們覺得自己可以安全無虞地談?wù)撔睦锏南敕?、揭露?nèi)心深處容易受到傷害的部分，并且相互信任。這個結(jié)果反過來協(xié)助了更強(qiáng)大的連結(jié)，讓公司朝著應(yīng)該前進(jìn)的方向推進(jìn)。他們發(fā)現(xiàn)，跟員工前后一致地溝通團(tuán)隊前進(jìn)的方向，變得更加容易。最后，他們把決定付諸實行，公司也看到了進(jìn)展，順利往前邁進(jìn)。
從這個故事里所學(xué)習(xí)到的更大心得是，像高級管理者這樣的教練介入行動，對于戰(zhàn)略或變革計劃的執(zhí)行，可以產(chǎn)生巨大的影響。上述故事當(dāng)中，為CEO提供建言的戰(zhàn)略顧問公司承認(rèn)，它協(xié)助客戶發(fā)展的戰(zhàn)略，時常都會因為高級管理者彼此之間無法有效地合作，因而受到破壞。所以，這正是為什么這家顧問公司，現(xiàn)在把它所服務(wù)的高級管理者的團(tuán)隊指導(dǎo)，列為工作平常事項的原因了。