創(chuàng)造客戶最佳體驗(yàn)的最佳方式是什么？你也許會(huì)想：何不在客戶體驗(yàn)發(fā)生的地點(diǎn)解決問題？比如你的網(wǎng)站、零售點(diǎn)、電話客服務(wù)中心。這項(xiàng)戰(zhàn)略看似極有道理，而且可以巧妙配合你公司的組織方式，與你公司的網(wǎng)站、零售點(diǎn)、電話客服中心這些各自獨(dú)立的小單元都能配合良好。
但是根據(jù)我們的研究，這項(xiàng)想當(dāng)然的戰(zhàn)略并不管用，因?yàn)樗耆珱]有考慮到客戶會(huì)進(jìn)行較廣泛、跨渠道的采購旅程。為了撰寫新書《由外而內(nèi)》（Outside In），我們研究了許多以系統(tǒng)化方式克服多渠道兩難的企業(yè)，這些企業(yè)的做法是，以整合的方式將商業(yè)規(guī)則應(yīng)用到客戶體驗(yàn)實(shí)務(wù)上。以下是最有成效的客戶體驗(yàn)戰(zhàn)略當(dāng)中的三項(xiàng)。
建立企業(yè)層級(jí)的客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)
解決之道是要打破通路藩籬，以截然不同的方式來組織公司嗎？不是的，每一個(gè)渠道都需要具備專業(yè)知識(shí)的專家，比方說，要懂得如何為智能手機(jī)撰寫應(yīng)用程序，或是如何為零售點(diǎn)設(shè)計(jì)看板。
如同聯(lián)邦快遞（FedEx）的結(jié)論，真正的解決之道是建立一個(gè)具備關(guān)于客戶體驗(yàn)專門知識(shí)的專家團(tuán)隊(duì)，并且讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)置身于所有那些各自為政的單位以外。因此，聯(lián)邦快遞才會(huì)在2008年成立“渠道戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)”（Channel Strategy and Orchestration）團(tuán)隊(duì)：在客戶從一個(gè)渠道轉(zhuǎn)往另一個(gè)渠道，例如從網(wǎng)站移往電話代理商時(shí)，會(huì)發(fā)生的問題，就由這個(gè)團(tuán)隊(duì)來解決。這個(gè)團(tuán)隊(duì)通過一個(gè)研究流程，以了解客戶的旅程，從中找出改進(jìn)的機(jī)會(huì)，接著再規(guī)劃改進(jìn)計(jì)劃，邀請相關(guān)的企業(yè)主共同參與行動(dòng)。迄今為止，這些企業(yè)主對這個(gè)團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)相當(dāng)正面：他們一般都知道自己有問題，但若要解決這個(gè)問題，就需要有人能夠協(xié)調(diào)在其他渠道的人員的行動(dòng)。
發(fā)現(xiàn)和繪制客戶旅程圖
像聯(lián)邦快遞采用的那類質(zhì)性研究方法，透露了客戶的真正目標(biāo)、觀感和行為，包括客戶如何選擇互動(dòng)渠道，以及為何轉(zhuǎn)換渠道。客戶旅程圖以視覺方式來說明這些發(fā)現(xiàn)，呈現(xiàn)出客戶與企業(yè)長期互動(dòng)的一連串事件。當(dāng)客戶從一個(gè)渠道轉(zhuǎn)往另一個(gè)渠道時(shí)，旅程圖協(xié)助企業(yè)發(fā)現(xiàn)在“白地”（white space，指尚待開發(fā)之處）發(fā)生的問題。
為了讓改變公司客戶體驗(yàn)的計(jì)劃有參考的依據(jù)，英國維珍媒體公司（Virgin Media）開始著手繪制客戶旅程圖。維珍媒體是維珍集團(tuán)旗下在全球最大的公司，也是英國最大的行動(dòng)網(wǎng)絡(luò)從業(yè)者，英國第二大住宅用寬頻、家用電話和付費(fèi)電視服務(wù)供應(yīng)商，因此，維珍的客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)是，不僅要跨越多重渠道，還要跨越不同產(chǎn)品線，來建立一致的維珍品質(zhì)體驗(yàn)。
這個(gè)團(tuán)隊(duì)如何從客戶的角度充分了解這種復(fù)雜度，以改進(jìn)客戶體驗(yàn)？他們一開始先繪制了六個(gè)獨(dú)特的旅程圖，包括加入（訂購）、付款和取得協(xié)助。他們的旅程圖多年來持續(xù)發(fā)展和使用，目前是一張很醒目的大圖：一大張牛皮紙，上面貼滿紅色膠帶和各色便利貼，它用一個(gè)跨越企業(yè)內(nèi)五個(gè)功能性部門的連續(xù)流程，將所有六個(gè)旅程連結(jié)起來。
任命一位“客戶體驗(yàn)總經(jīng)理”
在過去六年里，我們看到越來越多公司任命一位高級(jí)主管負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)跨渠道和事業(yè)單元的客戶體驗(yàn)行動(dòng)，不論企業(yè)稱之為客戶體驗(yàn)總經(jīng)理或是賦予其他頭銜，這些領(lǐng)導(dǎo)者在許多組織中都坐擁大權(quán)，比如克里夫蘭醫(yī)療中心（Cleveland Clinic）、富達(dá)（Fidelity）、通用（GM）和《華盛頓郵報(bào)》。
企業(yè)任命客戶體驗(yàn)總經(jīng)理，通常是為了推動(dòng)需要跨越渠道和事業(yè)單元的變革。以華格林公司（Walgreens）的情況來說，CEO葛雷格．瓦森（Greg Wasson）親自從外界聘用一位客戶體驗(yàn)總經(jīng)理，以協(xié)助實(shí)現(xiàn)他在公司轉(zhuǎn)型上的愿景。這個(gè)愿景包括改造藥房業(yè)，比如讓客戶能夠透過網(wǎng)絡(luò)訂購處方藥，然后在店內(nèi)的服務(wù)小站取藥。這樣一來，藥師就不必老是待在柜臺(tái)后面，而可以把時(shí)間用來對客戶提供咨詢服務(wù)（而且在華格林新的分店里，柜臺(tái)的高度降低了）。
單是充分改善各個(gè)渠道以便共同運(yùn)作得更好，遠(yuǎn)不如徹底改變與客戶互動(dòng)的方式那么復(fù)雜與廣泛。華格林的客戶體驗(yàn)總經(jīng)理做了許多努力，以促成后者那種轉(zhuǎn)型，包括整理通過客戶了解計(jì)劃所收集的資料，以厘清客戶真正想要的是什么。根據(jù)這層了解和公司戰(zhàn)略，他領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)各種變革管理行動(dòng)，以改善客戶體驗(yàn)，并且衡量實(shí)施的成果，以確定轉(zhuǎn)型行動(dòng)確實(shí)發(fā)生并產(chǎn)生正面效果。
采用上述三種戰(zhàn)略所需要投入的努力，和企業(yè)一般在營銷、定價(jià)和物流等商業(yè)領(lǐng)域中執(zhí)行各項(xiàng)實(shí)務(wù)所需的努力相同。不過，跨渠道改進(jìn)客戶體驗(yàn)的商業(yè)好處，雖然已有我們和其他人的研究證實(shí)真的存在這些好處，但仍屬于大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)當(dāng)中模糊、散漫的“有也不錯(cuò)”的部分，而不是非有不可的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在該是平等看待客戶體驗(yàn)和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時(shí)候了，好讓企業(yè)的每一個(gè)領(lǐng)域都能從客戶的角度，也就是由外而內(nèi)的角度來思考。