作者 | 趙磊（華恒智信資深咨詢師）
人是有差異的，除了我們經(jīng)常說(shuō)的智商差別，大概還有幾十種差異，例如；有性格差異，有態(tài)度差異，有價(jià)值觀差異等等角度。今天我簡(jiǎn)單講講在日常管理工作中人的差異導(dǎo)致的管理方式差異的解決辦法。
前一段時(shí)間，華恒智信案例研究中心研究了“從部門經(jīng)理角度該如何提升自己的影響力和管理能力”的一個(gè)項(xiàng)目課題，我們分析了優(yōu)秀管理者和普通管理者，又分析了員工的差異性，分析對(duì)比了員工的哪些差異對(duì)管理行為差異要求更明顯，對(duì)比聚類分析后，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工工作主動(dòng)性差別較大時(shí)，管理方法差別最大，同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)管理方法和員工特點(diǎn)不匹配，員工流失率高!
這個(gè)匹配模型包括兩個(gè)角度：
一個(gè)是員工角度，一個(gè)是干部角度，我們將員工一般分成三個(gè)層次，第一層是被動(dòng)等待型，第二層是可培養(yǎng)型，第三層是主動(dòng)思考型，對(duì)待不同類型的員工應(yīng)該采用不同的管理方式。
根據(jù)員工的類型，干部的管理方法也要相應(yīng)地分成三種，一是口令下達(dá)，二是任務(wù)下達(dá)，三是目標(biāo)原則安排。兩者要對(duì)應(yīng)匹配。
第一種，被動(dòng)等待的人
管理方法對(duì)應(yīng)的是：工作一般需要上級(jí)下達(dá)明確的指令與動(dòng)作，口號(hào)和講道理都可以少一點(diǎn)。
第二種是可培養(yǎng)型
指工作中還有一定的主動(dòng)性，但僅僅體現(xiàn)在行為主動(dòng)，思考還不夠主動(dòng)，這樣的員工，管理方法對(duì)應(yīng)的是下達(dá)任務(wù)，給他更多的成長(zhǎng)空間。
第三種是主動(dòng)思考型
最好的管理方法是下達(dá)任務(wù)時(shí)應(yīng)該以目標(biāo)與原則更多授權(quán)類型的下達(dá)模式。
例如：你發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門反饋公司的名片快用完了，你是辦公室主任，你在給助手安排任務(wù)的時(shí)候，三種人都在你面前，不能一概的下達(dá)一樣的口令任務(wù)，說(shuō)一句“印名片”就完了。
對(duì)于第一種類型的人，還需要在印名片的各個(gè)階段去“關(guān)注”一下，比如，第二天還需要問(wèn)，印名片都有哪些人統(tǒng)計(jì)好了么？是否了解哪些人可以多印刷？你推薦哪些人選？他們平均多長(zhǎng)時(shí)間需要印刷？之后幾天還需要督促對(duì)方將信息反饋給相關(guān)單位等等。
對(duì)于第三種，你可能就比較放心，直接說(shuō)：最近某某單位需要名片，需要在一兩月內(nèi)完成，你了解大家各單位平常使用情況，找一個(gè)好的合作商選擇一下，之后及時(shí)給各個(gè)單位送過(guò)去。
解讀技巧
總結(jié)起來(lái)就是在工作中，看到很多企業(yè)在對(duì)員工管理的方式上出現(xiàn)錯(cuò)誤，導(dǎo)致上下級(jí)摩擦，培養(yǎng)人才較慢。
比如上級(jí)對(duì)于一個(gè)主動(dòng)性較強(qiáng)的下屬，管理的非常細(xì)致，一步一步什么都管，對(duì)方受不了，消極怠工了，離職了。
而對(duì)于工作主動(dòng)性本身不強(qiáng)，不愛動(dòng)腦筋的下屬，卻很少給目標(biāo)、分解的任務(wù)，日常沒(méi)有檢查，只有一個(gè)崗位職責(zé)來(lái)約束對(duì)方，卻沒(méi)有被指導(dǎo)，工作偏差很大，最后再返工重做，效果也差。
因此，我們需要考慮下屬的特點(diǎn)，進(jìn)行不同的任務(wù)下達(dá)，對(duì)愛動(dòng)腦的，給予更多的目標(biāo)、原則，給他更多的空間。對(duì)于只能執(zhí)行，主動(dòng)性不強(qiáng)的人，不能按照目標(biāo)下達(dá)的模式，不能不管，要經(jīng)常將任務(wù)分解到動(dòng)作才行。