轉(zhuǎn)變偏離最初的產(chǎn)品設(shè)計或商業(yè)模式，已經(jīng)成為新創(chuàng)公司教戰(zhàn)手冊中的必備手法。但即使新創(chuàng)公司的領(lǐng)導人轉(zhuǎn)變了公司業(yè)務(wù)，以滿足新發(fā)現(xiàn)的需求，但他們常常未能把同樣這套邏輯應(yīng)用在自己身上，因而陷入麻煩。新創(chuàng)公司領(lǐng)導人必須愿意改變領(lǐng)導方法，否則他們的董事會和投資人最后會替他們做這件事；的確有資料顯示，創(chuàng)投家會在新創(chuàng)公司成長過程中的關(guān)鍵過渡點，引進經(jīng)驗比較豐富的“專業(yè)”經(jīng)理人來取代創(chuàng)辦人，有20％到40％的創(chuàng)辦人被取代。這種情形很可能發(fā)生：成功協(xié)助公司贏得最初顧客群的營收長，也許缺乏適當?shù)募寄?，無法真正經(jīng)營規(guī)模擴大后的銷售組織。
經(jīng)典領(lǐng)導力教材《領(lǐng)導力必讀12篇》曾指出，六種根本領(lǐng)導實務(wù)的核心之一，是了解和發(fā)展身為領(lǐng)導人的自己。無論是在哪一種類型的組織里擔任領(lǐng)導人，你都必須坦誠面對鏡中的自己，征詢關(guān)于你哪些事情做得好、有什么不足之處的回饋意見，然后努力彌補這個缺口。但新創(chuàng)公司里的業(yè)務(wù)快速演變，領(lǐng)導團隊成員必須在短而緊繃的周期中從事這些活動。
業(yè)務(wù)的每一個階段性目標（像是營收、員工人數(shù)、產(chǎn)品上市、新市場、顧客數(shù)量或類型等等），無論有達成或未能達成，接下來都必須迅速重新評估領(lǐng)導力。問問自己：我們是否是適當?shù)?a target="_blank" >人員，擁有適當?shù)募寄?，做了正確的工作，能帶領(lǐng)公司達成下一個關(guān)鍵階段目標，以及更上一層樓？我們目前的職務(wù)是否符合最緊迫的商業(yè)機會？我們的工作方式，是否適合下一階段的業(yè)務(wù)？如果不是，我們必須做什么轉(zhuǎn)變？
以下這個故事可提出一些警示（故事細節(jié)有所更動，以保護這家公司的身分）：過去幾年，我向一家創(chuàng)新型醫(yī)療裝置公司提供諮詢服務(wù)，這家公司有兩名創(chuàng)辦人。公司的核心產(chǎn)品在海外第一個國家獲得批準上市之后，業(yè)績開始起飛。但在那個時候，創(chuàng)辦人仍繼續(xù)執(zhí)行平常的職責，包括募資、策略、法規(guī)、研發(fā)、產(chǎn)品管理、供應(yīng)鏈等，同時遠距掌管在那個海外市場的營運。他們的職責擴展得太廣泛，而現(xiàn)場缺乏強大的銷售或營運領(lǐng)導人，因此他們無法充分善用第一次進軍海外的契機。結(jié)果，董事會聘請一位營運型執(zhí)行長來削減成本，并經(jīng)營公司，委派創(chuàng)辦人擔任模糊的“策略規(guī)劃”職務(wù)。可是到了那個時候，公司已經(jīng)失去動能，競爭對手也進入市場。這家公司現(xiàn)在看起來不可能成功。
在那之后，一位創(chuàng)辦人告訴我，他認為當產(chǎn)品在第一個海外國家獲得批準上市的時候，他們就應(yīng)該重新檢討自己的領(lǐng)導職務(wù)。他認為當初如果有這么做，他們之中至少有一個人就會前往國外，建立那里的業(yè)務(wù)，同時引進其他的高階人員，接手他們之前一直在做的事。錯過那個機會，使他們兩人付出代價，既無法繼續(xù)領(lǐng)導公司，甚至也危及公司的生存。
和我合作的另一家公司，是創(chuàng)新型的金融支付公司，同樣是由兩位創(chuàng)辦人創(chuàng)立（故事中的一些細節(jié)也經(jīng)過更動）。當公司開始迅速成長，創(chuàng)辦人從根基穩(wěn)固的公司延攬經(jīng)驗豐富的主管，負責運作顧客服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、行銷、財務(wù)和人力資源等，之前都是由他們負責督導這些職能，但這些并不是他們的強項。過去幾年，這兩位創(chuàng)辦人不斷改組和調(diào)整這支團隊，引進新的領(lǐng)導人、調(diào)離不再勝任的成員，并在需要時創(chuàng)設(shè)新的職位，例如資料分析主管。創(chuàng)辦人本身的職務(wù)也隨之調(diào)整；例如，一旦公司到達一定的規(guī)模，其中一位創(chuàng)辦人便開始專注于價值觀、文化、內(nèi)部溝通等事務(wù)，而另一位創(chuàng)辦人卸下營運職責，延攬一位“共同執(zhí)行長”來經(jīng)營日常工作，他則專注于較長期的創(chuàng)新。他們領(lǐng)導方式的演變，不見得是直線進行，而且有時候會很痛苦，因為其中一位不得不放棄自己喜歡做的事情；但是，這么做才能讓公司確立市場領(lǐng)導地位且有獲利、與競爭對手合并，并準備好進行股票首次公開發(fā)行（IPO）。創(chuàng)辦人定期檢討和調(diào)整自己的領(lǐng)導方式，因而能夠建立可持續(xù)發(fā)展的組織，同時仍繼續(xù)實踐公司的創(chuàng)新精神。
在你自問應(yīng)如何配合企業(yè)的成長，以改變自己的領(lǐng)導方式時，請牢記以下的原則：
領(lǐng)導工作的變化迅速，會比領(lǐng)導職稱變得更快。無論今天你的職位如何定義，你的實際職責可能隨著公司的成長或轉(zhuǎn)向而改變，即使你不一定會得到加薪或拿到新的名片。例如，你負責運作的團隊原本服務(wù)幾十名顧客，等到必須服務(wù)數(shù)百名顧客時，情況會大幅改變，即使這個職位的職稱都是“顧客服務(wù)經(jīng)理”。
團隊中某個人如果不愿意定期改變工作方式，可能就必須擔任新職務(wù)，或者離開公司（我稱之為“前進，轉(zhuǎn)進，或者離開”）。成功的領(lǐng)導人可能很難理解這一點，但這就像財務(wù)揭露聲明：“過去的業(yè)績，不管對公司有多重要，都不能保證未來的成功。”
很難單靠自己來培養(yǎng)自己。尤其是在緊繃的新創(chuàng)公司環(huán)境中，每個人都在情感上和財務(wù)上投注于推動公司成功，甚至根本不希望去想自己的技能可能已不再適合。因此團隊必須一起工作，或者尋求外來的協(xié)助，以確認和進行必要的轉(zhuǎn)變。可能的做法是，定期評估領(lǐng)導團隊所有成員彼此的技能組合，并視需要加以縮小或重新聚焦；聘用教練，和選定的高階主管或整個團隊共事；定期對領(lǐng)導團隊進行360度評估，并參考這個資料，做出有關(guān)高層職務(wù)的決定；或者展開每季（或者更頻繁）的公司現(xiàn)狀查核，讓每個人坦白討論什么做法行得通、什么做法行不通。
不要延遲做出痛苦的決定。調(diào)整你的領(lǐng)導方法，并針對你自己和他人的領(lǐng)導技能做出困難的決定，這些可能很不容易做到。和我合作的另一家醫(yī)療新創(chuàng)公司CEO，最近發(fā)現(xiàn)他必須更換研發(fā)負責人。這位主管是他的朋友，在創(chuàng)立公司時出了很大的力，但他比較適合獨自工作，而不是管理實驗室、支持并領(lǐng)導其他主管同事、與外部專家協(xié)同工作。執(zhí)行長雖然知道必須采取行動，卻苦惱了六個月不知如何實際采取行動。他找到一名經(jīng)驗豐富的高階主管來接替那位研發(fā)負責人，并和他的朋友進行了一場很棘手的談話之后，唯一的遺憾，就是沒有更早換人，否則就可以讓團隊減少很多焦慮，以及更快將產(chǎn)品帶進下一階段（新上任的那位高階主管后來證明這是可以做到的）。
雖然有時候要求自己（和其他人?。┳鲞@種改變會很痛苦，但定期改變以因應(yīng)公司的成長，也可能是一個令人振奮的機會，讓你和你的團隊學習與培養(yǎng)自我，同時還能大幅提高你公司未來繼續(xù)達到更高程度成功的可能性。