墨菲定律告訴我們：如果一件事情可能會(huì)被弄糟，那它就一定會(huì)發(fā)生一連串的連帶效應(yīng)。
前不久比爾·蓋茨在一次采訪中深深感嘆：“我確實(shí)犯下了個(gè)人經(jīng)歷中最大的錯(cuò)誤之一。如果當(dāng)初我們能夠更好地決策，那么移動(dòng)平臺(tái)也應(yīng)該成為微軟陣營(yíng)中的成員，但是很遺憾?！?/p>
俗話說“船大難掉頭”。對(duì)于微軟這樣的大公司而言，任何微小的變革都會(huì)帶來巨大的波瀾。比爾·蓋茨至今都在反復(fù)思考當(dāng)年的決策利害得失。用比爾·蓋茨的話來說，若是按照當(dāng)年的發(fā)展軌跡，微軟本來能夠在移動(dòng)領(lǐng)域占得先機(jī)。但毫無疑問，微軟錯(cuò)過了4000 億美元。
犯錯(cuò)不可怕，重要的是如何面對(duì)錯(cuò)誤。
在《領(lǐng)導(dǎo)力30講》中劉瀾說：沒有犯過大錯(cuò)的人都是平庸之輩，平庸的人害怕失敗，認(rèn)為失敗是壞事；偉大的人，坦然面對(duì)失敗，甚至把失敗當(dāng)做好事。如果你沒有犯過大錯(cuò)，說明你還沒有大的進(jìn)步。
凱瑟琳·舒爾茨在《錯(cuò)的價(jià)值》寫到：禁止犯錯(cuò)就等于禁止質(zhì)疑，就會(huì)剝奪我們深層理解的機(jī)會(huì)。錯(cuò)誤是深思必備的一部分；犯錯(cuò)，是人類本性的核心內(nèi)容之一。
面對(duì)錯(cuò)誤，我們無意去當(dāng)事后諸葛亮，更重要的是厘清思路復(fù)盤，進(jìn)而反思。
要用發(fā)展的眼光看事物
1995年，比爾·蓋茨在《未來之路》中熱情洋溢地描繪了一幅未來畫卷——“讓每個(gè)家庭的桌子上有臺(tái)計(jì)算機(jī)”，最終有了這個(gè)奮斗目標(biāo)，比爾·蓋茨實(shí)現(xiàn)了個(gè)人和企業(yè)的成功。
比爾·蓋茨認(rèn)為微軟的創(chuàng)立之所以會(huì)取得如此巨大的成功，除了機(jī)遇外，還有對(duì)歷史的學(xué)習(xí)和深刻體會(huì)。
有趣的是，20多年前，比爾·蓋茨在《未來之路》曾預(yù)言：總有一天，微軟會(huì)和其他曾經(jīng)的企業(yè)一樣，由于失去了對(duì)形勢(shì)敏銳的判斷，而在歷史的機(jī)會(huì)中跌大跟斗。
比爾·蓋茨預(yù)言了一切，包括自己的失策。
不過值得稱贊的是，比爾·蓋茨敢于承認(rèn)犯錯(cuò)，這是種難能可貴的領(lǐng)導(dǎo)力，和比爾·蓋茨一樣，任正非對(duì)錯(cuò)誤的態(tài)度也是坦承。華為創(chuàng)始人任正非近日接受法國(guó)媒體專訪時(shí)提到，華為研發(fā)的操作系統(tǒng)“鴻蒙”比安卓速度快60%，但華為在與谷歌、蘋果競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，有一個(gè)很大的失誤，“我們?nèi)匀蝗狈α己玫膽?yīng)用程序生態(tài)系統(tǒng)”。
直面錯(cuò)誤，對(duì)過往創(chuàng)業(yè)歷程的不斷回望、對(duì)未來有著預(yù)見的能力及樂觀的精神都是比爾·蓋茨和任正非們身上閃亮的光環(huán)。
同樣，微軟從一家小打小鬧、機(jī)會(huì)主義的創(chuàng)業(yè)公司一步步成長(zhǎng)為全球企業(yè)軟件巨頭的旅程，是一個(gè)關(guān)于犯錯(cuò)和修正、變革和傳承的精彩故事。
開拓者比爾·蓋茨
在PC革命來到之際，彼時(shí)的微軟制定了適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略：全力開發(fā)Windows和Office市場(chǎng)來加強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)和IBM聯(lián)盟，借勢(shì)上升到一個(gè)更具競(jìng)爭(zhēng)力的地位。
數(shù)十年過去，全世界約有超過1億臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)上運(yùn)行的是微軟Windows操作系統(tǒng)，微軟不僅做到了數(shù)量上的壯大，而且在這個(gè)贏家通吃的市場(chǎng)上擁有絕對(duì)的壟斷地位。
但是，隨著微軟產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量有所提高，市場(chǎng)的份額也逐漸提高，比爾·蓋茨認(rèn)為只要把軟件賣到一個(gè)很高的數(shù)量，即使是價(jià)格低廉，公司也可以發(fā)展壯大。在今天看來，這是微軟帝國(guó)早期發(fā)展迅猛的原因之一，但同時(shí)也是中途衰落的原因之一。
延續(xù)者史蒂夫·鮑爾默
面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的被動(dòng)局面，繼任CEO鮑爾默決定全力改造微軟，作為銷售出身的鮑爾默似乎更注重保持利潤(rùn)率，鮑爾默開啟“設(shè)備和服務(wù)”戰(zhàn)略，決定效仿蘋果的軟硬整合路線。同時(shí)，鮑爾默決定收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)。
似乎鮑爾默并不是什么都沒做，鮑爾默并沒有“導(dǎo)致”微軟失敗，鮑爾默是在不斷嘗試拯救“微軟一代”于自然規(guī)律定義的必然失敗，但是尚未成功。
回顧當(dāng)年的決策，鮑爾默稱：“我最糟糕的工作是在2001年到2004年，微軟為糟糕的工作付出了代價(jià)，我將優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)資源投放在Longhorn（Vista內(nèi)部代號(hào)）上，而不是手機(jī)和瀏覽器，所有我們的資源，都放在了錯(cuò)誤的事情上?！?/p>
微軟現(xiàn)任 CEO 納德拉直言當(dāng)年收購(gòu)諾基亞發(fā)力 WP 是個(gè)錯(cuò)誤決定。
變革者薩蒂亞·納德拉
作為史蒂夫·鮑爾默的繼任者，薩提亞·納德拉很顯然一開始不被看好。
薩提亞·納德拉對(duì)微軟的變革，在內(nèi)部主要表現(xiàn)為重塑企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略及愿景，在外部表現(xiàn)為塑造更加開放、合作的形象，并從中受益。
開啟新戰(zhàn)場(chǎng)，這對(duì)納德拉來說，無異于一場(chǎng) “豪賭”。作為在微軟服役22年的老兵，納德拉努力推動(dòng)“技術(shù)的全民化” 并徹底放棄了模仿蘋果的“設(shè)備和服務(wù)”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而制定了“效率和平臺(tái)、移動(dòng)優(yōu)先云優(yōu)先”的戰(zhàn)略。
納德拉認(rèn)為，微軟的軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，應(yīng)該以“云服務(wù)”的方式，提供給所有的硬件，所有的操作系統(tǒng)，而不是蘋果的“自我封閉軟硬合一”。同樣，這也是徹底改變了當(dāng)初比爾·蓋茨的發(fā)展思路。
這么看來，比爾·蓋茨、鮑爾默的犯錯(cuò)同樣是有價(jià)值的。
1、犯了什么錯(cuò)？
在今天看來，成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型中做決策是一家公司發(fā)展離不開的話題。尤其是一些獨(dú)步江湖的龍頭企業(yè)。
微軟最終錯(cuò)過了移動(dòng)平臺(tái)這個(gè)機(jī)會(huì)，是因?yàn)槲④浵Ｍ麖?fù)制個(gè)人電腦市場(chǎng)的商業(yè)模式——微軟做操作系統(tǒng)，手機(jī)廠商生產(chǎn)硬件，并為每臺(tái)搭載Windows系統(tǒng)的智能手機(jī)支付授權(quán)費(fèi)用，但問題在于，安卓是免費(fèi)而且開源，這是廠商背棄微軟的根本所在。
復(fù)盤：微軟的三大錯(cuò)
a.?市場(chǎng)份額并不等同于高枕無憂
微軟從未想過成為最好的軟件公司，只想過成為最大的軟件公司。
比爾·蓋茨認(rèn)為，如果能夠掌握全部應(yīng)用中的一半甚至是 90% 的份額，那么這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)事實(shí)上就已經(jīng)結(jié)束了。
b. To B還是To C，必須做個(gè)選擇
盡管微軟的產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率很高，但卻從未在消費(fèi)者中特別受歡迎。然而，微軟一直都知道它的理想買家是企業(yè)的管理者，而不是終端用戶。了解這一點(diǎn)至關(guān)重要，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中尤其如此。
你的用戶真的喜歡你的產(chǎn)品，還是只是需要你的產(chǎn)品？你的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)手相比，具備進(jìn)化的能力嗎？
c. 開放、共享才是大勢(shì)所趨
在微軟的血液里，根本就沒有開放，開源的觀念，封閉系統(tǒng)能賺錢，開源系統(tǒng)？對(duì)不起，請(qǐng)繞道。
微軟享受了PC操作系統(tǒng)平臺(tái)的帶來的收益，顯然對(duì)于現(xiàn)在谷歌在安卓平臺(tái)的收益，還是心有不甘的，這才有了比爾·蓋茨：我犯下了一個(gè)4000億美元的錯(cuò)誤的趣談。
2、如何認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤帶來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？
在《創(chuàng)新者的窘境》中，管理大師克里斯坦森指出，一些看似很完美的商業(yè)動(dòng)作——對(duì)主流客戶所需、贏利能力最強(qiáng)的產(chǎn)品進(jìn)行精準(zhǔn)投資和技術(shù)研發(fā)——最終卻很可能毀掉一家優(yōu)秀的企業(yè)。
如果企業(yè)過于注重客戶當(dāng)下的需求，就會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新能力下降，從而無法開拓新市場(chǎng)，常常在不經(jīng)意間與寶貴機(jī)遇失之交臂。而更靈活、更具創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)則能立足創(chuàng)新，把握產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)的下一波浪潮。
我們用這一理論對(duì)標(biāo)微軟和谷歌以及WP和安卓，發(fā)現(xiàn)微軟的中場(chǎng)犯錯(cuò)并不是沒來由的：固守的大企業(yè)的失敗，幾乎是注定的，成功的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是帶領(lǐng)公司離開這個(gè)行業(yè)，尋找新的市場(chǎng)。
最大的難題，是敢不敢在主戰(zhàn)場(chǎng)之外找到適合自己的新戰(zhàn)場(chǎng)。
最大的威脅，是持續(xù)的穩(wěn)定性和并不確定的未來增長(zhǎng)方向。
把握破壞性創(chuàng)新的五大關(guān)鍵策略：
企業(yè)的資源分布取決于消費(fèi)者和投資者；
小市場(chǎng)不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求；
無法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析；
機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性；
技術(shù)供給并不等于市場(chǎng)需求。
每一個(gè)公司成長(zhǎng)最大的瓶頸不是別人，而是CEO。所以CEO提升自己的認(rèn)知，提升戰(zhàn)略的準(zhǔn)確度很重要?；仡櫮愕墓竞彤a(chǎn)品在你所在的行業(yè)里的地位，然后思考以下問題：
想想你的公司、你的產(chǎn)品和你的商業(yè)模式。如果你必須轉(zhuǎn)型或調(diào)整你的增長(zhǎng)策略來彌補(bǔ)你當(dāng)前商業(yè)模式面臨的新威脅，你將會(huì)如何轉(zhuǎn)型？這是一個(gè)相對(duì)容易的轉(zhuǎn)型嗎？還是說你必須像微軟一樣從根本上重塑你的公司和企業(yè)文化才能在轉(zhuǎn)型中生存下來？
微軟的規(guī)模、營(yíng)收和市場(chǎng)滲透率此前都被認(rèn)為是積極的因素，等到公司不得不重新考慮公司的整個(gè)理念和使命以應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)時(shí)，這些因素都變成了累贅。如果你必須改變方向，你的公司擁有哪些曾經(jīng)被視為優(yōu)勢(shì)的因素實(shí)際上可能會(huì)成為累贅？