2018年底，紐約時(shí)報(bào)廣場（Times Square）經(jīng)典的跨年倒數(shù)計(jì)時(shí)，代表了現(xiàn)代記憶中最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退之一距今已經(jīng)十年前。四哩以外，在華爾街任職的人不禁緊張地想著，這是否也代表一段相當(dāng)長的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張循環(huán)將要結(jié)束了。他們并不孤單，許多個(gè)人和機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)預(yù)測人員也仍在爭論，2019年是否會(huì)是另一波經(jīng)濟(jì)衰退的開始?；蛘?，是在2020還是2021年會(huì)開始衰退。
商業(yè)界的感受有些不一樣：許多長字輩高階主管已經(jīng)預(yù)期未來幾年會(huì)發(fā)生經(jīng)濟(jì)衰退，而且正悄悄地做準(zhǔn)備。他們看到了警訊：迅速膨脹的企業(yè)債務(wù)。公債殖利率遠(yuǎn)低于之前的長期平均水準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)普爾五百指數(shù)（Standard and Poor’s 500）的報(bào)酬率是負(fù)值。中國國內(nèi)生產(chǎn)毛額（GDP）的成長率低于2010年之前。
所以，這些高階主管的問題并非“是否”要做準(zhǔn)備，而是要“如何”做準(zhǔn)備。
為了從過去的經(jīng)濟(jì)衰退中汲取教訓(xùn)，協(xié)助高階主管回答上述問題，我們思考在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，如何才真正算是擁有復(fù)原力的公司。具體來說，我們分析了在上一次經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)不僅存活下來，而且在那之后仍繁榮發(fā)展的公司。我們專注研究的公司，都能在所屬產(chǎn)業(yè)里締造很高的總股東報(bào)酬率（total returns to shareholders，TRS）。我們稱這類公司為“高復(fù)原力公司”，它們的總股東報(bào)酬率比同業(yè)高出6％到8％（取決于所屬產(chǎn)業(yè)）。在那次經(jīng)濟(jì)衰退期間，它們的總體績效下降幅度比較小，而且在經(jīng)濟(jì)復(fù)甦期間，能夠大幅擴(kuò)大在所屬產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位。
高復(fù)原力的公司，有哪些不同的做法？
它們并未因?yàn)閾碛懈玫漠a(chǎn)品或服務(wù)，而免于受到市場景氣的影響。其實(shí)在經(jīng)濟(jì)衰退期間，大多數(shù)復(fù)原力強(qiáng)的公司所損失的營收，幾乎跟業(yè)界同行一樣多；少數(shù)產(chǎn)業(yè)里有些公司的情況比較特別，它們受到經(jīng)濟(jì)衰退的影響沒有那么嚴(yán)重。
不過，當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退在2009年到達(dá)最低點(diǎn)時(shí)，高復(fù)原力公司的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）平均增加了10％，而業(yè)界同行則減少了將近15％。高復(fù)原力公司之所以能有這樣的表現(xiàn)，似乎是因?yàn)樗鼈冊诮?jīng)濟(jì)衰退期的初期，就削減營運(yùn)成本，而且削減的幅度較大。到了2008年第一季時(shí)，高復(fù)原力公司的營運(yùn)成本已經(jīng)比前一年同期降低了1％，即使他們所屬產(chǎn)業(yè)的成本在同期間上揚(yáng)，幅度大約也是1％。隨著經(jīng)濟(jì)衰退朝向谷底發(fā)展，高復(fù)原力公司維持并擴(kuò)大了自身的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，在2008年和2009年的八季當(dāng)中，有七季提高了它們的盈余優(yōu)勢。
高復(fù)原力公司愿意在早期就采取行動(dòng)，因此更可能成功度過經(jīng)濟(jì)的沖擊。隨著經(jīng)濟(jì)下滑的影響變得愈來愈明顯，高復(fù)原力公司除了追求持續(xù)擴(kuò)大盈余，也專注讓本身的投資規(guī)劃和營運(yùn)建立更大的彈性。當(dāng)經(jīng)濟(jì)陷入全面衰退時(shí)，相對于資產(chǎn)負(fù)債表上的每一美元總資本，高復(fù)原力公司已經(jīng)讓債務(wù)減少了一美元以上。相反的，缺乏復(fù)原力的公司則是增加了超過三美元的債務(wù)。高復(fù)原力公司之所以能做到這一點(diǎn)，部分原因是它們比業(yè)界同行更常撤資或出售其它資產(chǎn)：我們的資料顯示，高復(fù)原力公司在2007到2009年之間完成的所有交易當(dāng)中，25％是撤資，缺乏復(fù)原力的公司則只有18％。
所有這一切行動(dòng)的最后結(jié)果是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退進(jìn)入最嚴(yán)重階段時(shí)，高復(fù)原力公司比業(yè)界同行的狀況要好得多，擁有遠(yuǎn)為更多的現(xiàn)金可投入戰(zhàn)斗。一旦經(jīng)濟(jì)開始復(fù)甦，高復(fù)原力公司就能運(yùn)用這些現(xiàn)金，來收購?fù)瑯I(yè)賤價(jià)出售的資產(chǎn)。
除了聚焦在營運(yùn)成本之外，高復(fù)原力公司也專注維持高價(jià)值顧客的忠誠度，這些顧客對于公司在經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束后的成長非常重要。眾所周知的例子之一，就是現(xiàn)代汽車（Hyundai）的“保證”方案（Assurance），讓顧客能在失業(yè)時(shí)退回汽車。在一些案例中，我們資料庫里的高復(fù)原力公司，放棄了原本可透過改變定價(jià)而賺取的營收。相較之下，業(yè)界同行更可能不惜一切代價(jià)試圖維持營收，任意降低產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格，結(jié)果傳達(dá)了混亂的行銷訊息。
這對未來的經(jīng)濟(jì)衰退代表了什么？
我們的研究所揭露的心得很有益處，而且歷久彌新，但未來的經(jīng)濟(jì)衰退將會(huì)與之前的不一樣，而企業(yè)必須據(jù)此調(diào)整本身的策略。
首先，目前執(zhí)行長削減成本的能力更為受限。行動(dòng)派投資人、來自華爾街的壓力和其它因素，都已經(jīng)促使企業(yè)盡可能變得精簡。由于當(dāng)前對于所得不平等的相關(guān)討論，加上員工行動(dòng)主義（employee activism）增加，成本削減可能會(huì)產(chǎn)生間接后果，例如對品牌造成打擊、政治反彈，或降低公司員工的士氣。在這樣的環(huán)境下，“削減成本”最后可能不足以促進(jìn)盈余成長。
相反地，我們預(yù)期企業(yè)會(huì)日益轉(zhuǎn)向采用數(shù)位工具和先進(jìn)分析法，以提高生產(chǎn)力，并推動(dòng)成長。有一些公司已經(jīng)在使用先進(jìn)分析法，來減少制造工廠里的品質(zhì)問題和錯(cuò)誤率。另有一些企業(yè)則是使用數(shù)位平臺(tái)，為顧客提供自助服務(wù)的選項(xiàng)，簡化購買流程。
我們也預(yù)期企業(yè)能聚焦在我們說明過的許多工具上：資產(chǎn)負(fù)債表最佳化、投資組合改變（撤資及收購）、組織簡化。
商業(yè)界說得沒錯(cuò)：即使經(jīng)濟(jì)預(yù)測人員對于下一次經(jīng)濟(jì)衰退“何時(shí)”會(huì)來，仍然沒有定論，企業(yè)仍應(yīng)該開始為下一次經(jīng)濟(jì)衰退做準(zhǔn)備。為了確保擁有一定程度的復(fù)原力，企業(yè)現(xiàn)在就應(yīng)該開始評估，它們對于景氣趨緩的曝險(xiǎn)程度，找出有助于減輕曝險(xiǎn)的行動(dòng)方案，并建立一個(gè)“神經(jīng)中樞”來監(jiān)測這些方案的進(jìn)展。
如同我們的研究所顯示的，在經(jīng)濟(jì)衰退期間領(lǐng)先業(yè)界同行（即使是略微領(lǐng)先），都能讓企業(yè)取得優(yōu)勢，而且是在經(jīng)濟(jì)復(fù)甦時(shí)難以逆轉(zhuǎn)的優(yōu)勢。