除了戰(zhàn)略，商界還可能存在一個(gè)比它更能引起熱烈討論和爭(zhēng)論的話題嗎？軍事戰(zhàn)略已經(jīng)有千年的歷史而且還持續(xù)影響我們的思維，永久流行的《孫子兵法》就是其例證，但是，就20世紀(jì)所取得的最重要貢獻(xiàn)而言，企業(yè)戰(zhàn)略卻是一個(gè)相對(duì)較新的話題。盡管時(shí)間不長(zhǎng)，但是，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)主題已經(jīng)出版了數(shù)百部論著，發(fā)表了數(shù)千篇學(xué)術(shù)論文，并產(chǎn)生了無(wú)數(shù)倡導(dǎo)各種神圣戰(zhàn)略的精神領(lǐng)袖。
在我的生活的方方面面，我總是力圖刪繁就簡(jiǎn)，直擊某個(gè)觀念的本質(zhì)，我可以運(yùn)用智慧之珠或知識(shí)之核有效地指引我的精神方向。如果我運(yùn)用相同的流程去捕捉戰(zhàn)略的“某個(gè)問(wèn)題”，我肯定會(huì)慢慢發(fā)瘋。你應(yīng)該清楚，戰(zhàn)略并不是一個(gè)可以揭示某種正確的方法或事實(shí)真相的，具有明確分界線的學(xué)術(shù)和實(shí)踐主題。如果得到適當(dāng)?shù)募?lì)，每一位讀者肯定都能夠得出一個(gè)邏輯嚴(yán)密且令人信服的“戰(zhàn)略”定義。最終，我們都懷有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的精神，并適時(shí)地贊美我們擁有多元化的觀念。然而，事實(shí)上，這卻使得戰(zhàn)略的研究成為一件令人沮喪的事情。對(duì)于我們所有人而言，值得慶幸的是：來(lái)自不同領(lǐng)域的戰(zhàn)略專家都一致贊同執(zhí)行或?qū)嵤?zhàn)略遠(yuǎn)比制定戰(zhàn)略重要。
在我的職業(yè)生涯中，我有機(jī)會(huì)端坐于許多制定戰(zhàn)略的會(huì)議室，而且總是熱衷于參與激烈的爭(zhēng)論。其實(shí)，這是一個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)刻。當(dāng)然，這個(gè)時(shí)刻也總是少不了咖啡和美食甜點(diǎn)。這些在筋疲力盡的時(shí)刻“新鮮出爐”的戰(zhàn)略確實(shí)讓人引以為豪。然而，這離現(xiàn)實(shí)生活還很遙遠(yuǎn)。今天，要想在商界取得成功，我們必須做的事情是：組織的每個(gè)人每天都必須明白無(wú)誤地貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略。我們不僅要在商界保持興盛，更要長(zhǎng)盛不衰。在最近的一次民意測(cè)驗(yàn)的受訪者中，有84％認(rèn)為最近五年其所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)顯著增強(qiáng)。而且作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該知道盡快地執(zhí)行戰(zhàn)略的重要性。經(jīng)常被引用的《財(cái)富》雜志1999年的研究發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官(CEO)之所以失敗并不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略，而是因?yàn)闊o(wú)法實(shí)施戰(zhàn)略。事實(shí)上，某個(gè)研究團(tuán)隊(duì)最近研究發(fā)現(xiàn)，平均而言，公司只能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略所設(shè)定的財(cái)務(wù)績(jī)效的63％。
令人高興的消息是，戰(zhàn)略的實(shí)施對(duì)于增加財(cái)務(wù)資源的重要性已經(jīng)被證明了。研究表明，如果實(shí)施戰(zhàn)略的質(zhì)量改善35％，那么，就一般企業(yè)而言，其股東價(jià)值將隨之增加30％。不幸的是，許多組織經(jīng)常以令人難以置信的方式偏離了戰(zhàn)略執(zhí)行的軌道。為什么組織難以有效地執(zhí)行戰(zhàn)略呢？經(jīng)典暢銷教材《戰(zhàn)略管理必讀12篇》認(rèn)為，其答案就在于有效執(zhí)行戰(zhàn)略之前必須克服的四種障礙。下圖描述了這些障礙。
遠(yuǎn)景障礙。絕大多數(shù)的員工不理解組織的戰(zhàn)略。20世紀(jì)末這種情形還可以接受，那時(shí)價(jià)值來(lái)自有形資產(chǎn)的最有效運(yùn)用，而員工只是巨大產(chǎn)業(yè)車輪的齒輪。我們現(xiàn)在正處于信息或知識(shí)時(shí)代，價(jià)值創(chuàng)造來(lái)自無(wú)形資產(chǎn)，如技術(shù)訣竅、關(guān)系和組織內(nèi)部的文化。但是，多數(shù)公司依然是工業(yè)時(shí)代的運(yùn)作模式，仍然運(yùn)用與當(dāng)今環(huán)境不相適應(yīng)的命令與控制觀念。所有證據(jù)都已經(jīng)表明必須變革，可為什么還會(huì)出現(xiàn)這種情況？美國(guó)前參議員和大學(xué)教授S.I.早川(S．I.Hayakawa)50多年前就提出了“文化滯后”(Cultural Lag)的概念。對(duì)這種組織惰性的解釋經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的道路，早川認(rèn)為“一旦人們適應(yīng)了某種模式，久而久之，他們就會(huì)漸漸覺(jué)得這種特定的模式就是唯一正確且合適的行為模式……結(jié)果，社會(huì)組織的變化趨于緩慢，更為重要的是，如果他們的存在變得毫無(wú)必要，甚至變成社會(huì)的累贅和危害，他們?nèi)詴?huì)茍延殘喘。”這是否使你想起了自己的公司？如果你們的公司的組織結(jié)構(gòu)妨礙了員工理解和實(shí)施戰(zhàn)略的能力，你又怎么能指望他們能夠做出達(dá)到目標(biāo)的有效決策呢？
人員障礙。人力資源管理學(xué)會(huì)的2005年獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與激勵(lì)薪酬調(diào)查發(fā)現(xiàn)，69％的公司為其員工提供了各種形式的激勵(lì)薪酬。與多數(shù)人一樣，我也是激勵(lì)計(jì)劃的“粉絲”。因?yàn)榧?lì)計(jì)劃可以將重點(diǎn)引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)“雙贏”的目標(biāo)上來(lái)。然而，許多公司的激勵(lì)計(jì)劃存在許多自由的空間，而且激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)也存在某些需要改善的地方。例如，激勵(lì)計(jì)劃普遍將現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)與實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)(如季度利潤(rùn))掛鉤。事實(shí)上，在我們的滿足數(shù)字或其他目標(biāo)的文化中，現(xiàn)實(shí)薪酬計(jì)劃的這種類似問(wèn)題經(jīng)常產(chǎn)生于世界各地的會(huì)議室。如果人們關(guān)注的是取得短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，聰明的員工就會(huì)想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。而這通常以犧牲企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為代價(jià)。“安然公司”或“世通公司”不是已經(jīng)提醒我們了嗎？
資源障礙。60％的組織沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤，這一點(diǎn)也不奇怪。因?yàn)槎鄶?shù)組織的預(yù)算編制流程與戰(zhàn)略規(guī)劃相分離。一群人努力制定可以將組織引向美好未來(lái)的戰(zhàn)略，而另一群人則另立門戶編制來(lái)年的經(jīng)營(yíng)與資本預(yù)算。這樣做的問(wèn)題在于，人力資源和財(cái)務(wù)資源再次與短期財(cái)務(wù)目標(biāo)而不是長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略掛鉤。這讓我想起在某家大型公司的會(huì)計(jì)部門工作的日子。我的工作地點(diǎn)與戰(zhàn)略制定者在同一層樓，但是，我們不但沒(méi)有經(jīng)常跟他們聯(lián)系，甚至根本不認(rèn)識(shí)他們。
管理障礙。在一份針對(duì)現(xiàn)代組織生活的悲觀而幽默的評(píng)論中有如下描述，最近一個(gè)針對(duì)美國(guó)辦公人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，41％的人寧愿清洗廚房的地板也不愿參加其公司的管理會(huì)議。員工寧愿清洗廚房地板也不愿參加的這些管理會(huì)議究竟說(shuō)了些什么呢？如果進(jìn)一步催問(wèn)的話，多數(shù)受訪者可能會(huì)回答說(shuō)管理會(huì)議“索然無(wú)味”，而且在多數(shù)情況下，這肯定是合理的描述。多數(shù)管理會(huì)議充斥著令人精神麻木的各種圖表、令人昏昏欲睡的各種評(píng)論，并且大家一團(tuán)和氣，這簡(jiǎn)直就是浪費(fèi)時(shí)間，甚至是錯(cuò)失商機(jī)。顯然，管理會(huì)議不應(yīng)該是這樣的“套路”。如果戰(zhàn)略成為管理會(huì)議的議程，那么，“索然無(wú)味”的管理會(huì)議就被注入了新的活力，人們馬上會(huì)從原來(lái)“無(wú)趣乏味”的陳述轉(zhuǎn)向?qū)︱?qū)動(dòng)組織進(jìn)步的各種因素的激烈辯論和討論。
你的管理團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行月份或季度回顧呢？如果管理團(tuán)隊(duì)像其他多數(shù)組織的管理團(tuán)隊(duì)那樣，這些成員可能要花費(fèi)大量時(shí)間分析財(cái)務(wù)成果，并尋求解決實(shí)際結(jié)果達(dá)不到預(yù)算預(yù)期而產(chǎn)生“不利差異”的良方。但是對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注則要求經(jīng)理人把其精力從分析“不利差異”轉(zhuǎn)向更深入地理解組織的價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值毀滅機(jī)制。