在一個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)中，價(jià)格往往是動(dòng)態(tài)變化的——部門經(jīng)理應(yīng)該明白何時(shí)降價(jià)，何時(shí)漲價(jià)，是否需要針對(duì)競爭對(duì)手的價(jià)格變化做出相應(yīng)調(diào)整。許多大公司——如沃爾瑪、家樂福、戴爾，就是根據(jù)價(jià)格策略來制定市場(chǎng)營銷策略。在分析如何應(yīng)對(duì)競爭者的價(jià)格變化之前，我們首先來討論初始價(jià)格的變動(dòng)。
關(guān)乎初始價(jià)格變動(dòng)的3個(gè)重要問題是：導(dǎo)致公司降價(jià)或漲價(jià)的市場(chǎng)環(huán)境、可以采取的策略、對(duì)競爭者反應(yīng)的推測(cè)。
環(huán)境
市場(chǎng)營銷調(diào)研(如權(quán)衡分析( trade-off analysis)或?qū)嶒?yàn)法）表明如果消費(fèi)者認(rèn)為產(chǎn)品價(jià)值大于產(chǎn)品價(jià)格，那么這意味著漲價(jià)是合理的。成本上升導(dǎo)致利潤下降同樣會(huì)刺激價(jià)格上漲。導(dǎo)致價(jià)格上升的另一個(gè)因素是需求過度。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況；如在房地產(chǎn)市場(chǎng)，通常由于需求快速增加，導(dǎo)致房價(jià)持續(xù)上漲。如果一個(gè)企業(yè)不能滿足顧客對(duì)其產(chǎn)品的需求，通常會(huì)選擇提高價(jià)格，以實(shí)現(xiàn)供需平衡。這是一個(gè)具有吸引力的選擇，因?yàn)檫@意味著利潤的增加。最后一個(gè)漲價(jià)的理由是，當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)能盈利時(shí)，產(chǎn)品可能會(huì)漲價(jià)。盡管價(jià)格上升會(huì)導(dǎo)致銷售量的下降，但仍能帶來利潤的增加。
同理，引起價(jià)格下調(diào)的原因主要是消費(fèi)者認(rèn)為產(chǎn)品價(jià)格大于產(chǎn)品價(jià)值、成本下降以及供給過量導(dǎo)致產(chǎn)量過剩。另一個(gè)可能導(dǎo)致價(jià)格下調(diào)的因素是建立新市場(chǎng)的目標(biāo)。當(dāng)顧客為價(jià)格敏感型客戶時(shí)，盡管降低價(jià)格可能面臨“價(jià)格戰(zhàn)”的風(fēng)險(xiǎn)，但這還是有利于擴(kuò)大銷量和增加市場(chǎng)份額。
策略
調(diào)整價(jià)格可以采取多種手段。最直接的方式就是“價(jià)格跳漲”或“價(jià)格急降”，即將價(jià)格一次性上調(diào)或下調(diào)一定數(shù)額。價(jià)格跳漲能夠避免一段時(shí)期價(jià)格持續(xù)上漲帶來的痛苦，但會(huì)使顧客明顯感到價(jià)格的上升。這樣的案例曾經(jīng)在印度出現(xiàn)過。聯(lián)合利華在印度的子公司Hindustan Lever在原材料價(jià)格下降的情況下，一度利用它的市場(chǎng)力量提高其主要品牌產(chǎn)品的價(jià)格。盡管，隨后由于寶潔和當(dāng)?shù)仄放芅irma的競爭以及顧客的不滿，銷量急劇下降，但它的營運(yùn)利潤率還是由1999年的13%上升到2003的21%。使用價(jià)格階段性上漲策略可能使價(jià)格更容易讓人接受，但會(huì)使它招致“總漲價(jià)”的指責(zé)。一步降價(jià)法可能產(chǎn)生很明顯的效果，但也會(huì)對(duì)利潤產(chǎn)生直接影響。分段降價(jià)法對(duì)銷量的影響可能并不明顯，但當(dāng)需要不斷降價(jià)時(shí)就可以采取這種方式。價(jià)格小幅度下調(diào)可以作為一個(gè)緩慢的過程一直進(jìn)行，直到它實(shí)現(xiàn)對(duì)銷量的預(yù)期影響。
“伸縮條款”同樣可以應(yīng)用于價(jià)格上調(diào)。一些組織的訂單合同可以在產(chǎn)品制造前簽署。建造這些項(xiàng)目——如防衛(wèi)系統(tǒng)、高速公路，可能要花很多年。合同中的“伸縮條款”允許供應(yīng)商根據(jù)特定的價(jià)格指數(shù)（如行業(yè)工資水平或生活費(fèi)）規(guī)定價(jià)格上漲。
另外一個(gè)有效的提價(jià)策略是分項(xiàng)定價(jià)(price unbundling)。許多產(chǎn)品是一個(gè)產(chǎn)品組合（如計(jì)算機(jī)硬件和軟件），廠商通常將它們作為一個(gè)整體設(shè)定一個(gè)價(jià)格。分項(xiàng)定價(jià)允許對(duì)所提供的產(chǎn)品的每一個(gè)要素分別定價(jià)以提高其整體定價(jià)。這個(gè)過程的一個(gè)變相做法是向之前包含在產(chǎn)品價(jià)格內(nèi)的服務(wù)收取額外的費(fèi)用。例如，大型計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商選擇對(duì)設(shè)備和培訓(xùn)費(fèi)分項(xiàng)定價(jià)。
還有一種方式就是先保持標(biāo)價(jià)不變，然后向消費(fèi)者提供較低的折扣。例如，在汽車需求量很大的時(shí)期，經(jīng)銷商減少對(duì)客戶的現(xiàn)金折扣。同理，當(dāng)需求不足時(shí)，可以給客戶提供較多的折扣，進(jìn)行促銷。然而，這一策略的使用時(shí)間持續(xù)過長也存在風(fēng)險(xiǎn)。例如，由于汽車銷路不佳，通用汽車公司在美國市場(chǎng)上推行了一項(xiàng)為期四年的價(jià)格折扣策略，結(jié)果造成了災(zāi)難性的后果。其中一個(gè)被稱為“人人可享員工優(yōu)惠”的互動(dòng)項(xiàng)目，對(duì)購買者提供每輛車平均優(yōu)惠400~ 500美元的折扣。這項(xiàng)計(jì)劃可使客戶總共享受超過7 000美元或是建議零售價(jià)20%的優(yōu)惠。這致使福特和克萊斯勒也采取了同樣的策略，繼而引發(fā)了價(jià)格競爭，導(dǎo)致利潤受挫。但更令人擔(dān)心的是，這場(chǎng)營銷大戰(zhàn)的結(jié)果是通用的客戶僅是簡單地為了使用自己的折扣而購買新車，顧客的注意力轉(zhuǎn)移到了價(jià)格而不是產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值上。
數(shù)量折扣也可以用來提高對(duì)顧客的交易價(jià)格。降低單位數(shù)量的折扣比例，或者增加針對(duì)某一折扣率所要求的購買量。
那些考慮降價(jià)的公司除直接降價(jià)外還有3種選擇方案：
- 一個(gè)公司的高端品牌受到廉價(jià)競爭對(duì)手的攻擊時(shí)，可以選擇在維持其原來價(jià)格的同時(shí)引入戰(zhàn)斗品牌?，F(xiàn)有品牌保持高端產(chǎn)品的定位，戰(zhàn)斗品牌在價(jià)格敏感型的顧客那里與對(duì)手抗衡。
- 當(dāng)一些商品和服務(wù)總是被一起購買但被分開定價(jià)時(shí)，可以采取捆綁銷售的方式來有效地降低價(jià)格。例如對(duì)電視提供3年的保修服務(wù)或?qū)ζ囂峁?年的免費(fèi)售后服務(wù)。
- 通過提高折扣或者降低產(chǎn)品打折的資格條件使打折條件更加誘人。