供應(yīng)鏈戰(zhàn)略概述
沒有什么業(yè)務(wù)可以完全獨(dú)立地進(jìn)行，所有的企業(yè)在多個(gè)層次都有貿(mào)易伙伴，因此我們可以從結(jié)構(gòu)形式上研究與其他企業(yè)的業(yè)務(wù)交流。供應(yīng)鏈從貿(mào)易路線被開辟出來就存在了，貿(mào)易路線使得世界各地的人都可以交換商品。近年來越來越強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理，其背后的驅(qū)動(dòng)力是信息技術(shù)的發(fā)展使多個(gè)企業(yè)之間的交流、貿(mào)易全球化更加迅速和便利，這加速了跨國商品貿(mào)易的進(jìn)行。因此，研究供應(yīng)鏈應(yīng)首先研究全球供應(yīng)鏈的性質(zhì)，然后研究單個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的性質(zhì)，最后研究多個(gè)企業(yè)之間供應(yīng)鏈管理的性質(zhì)。
供應(yīng)鏈的全球性
就像家樂氏、索尼、美國運(yùn)通的案例一樣，這些企業(yè)在多個(gè)國家都開展業(yè)務(wù)，要和世界上幾乎所有國家的供應(yīng)商打交道。這是對(duì)當(dāng)今世界大多數(shù)大企業(yè)和許多小企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境的典型描述。企業(yè)在海外采購零件、部件、產(chǎn)成品的數(shù)量越來越多，必須管理多個(gè)供應(yīng)商和承運(yùn)商。根據(jù)世界貿(mào)易組織的統(tǒng)計(jì)，全球商品出口額已經(jīng)從1963年的1570億美元上升到2004年的89070億美元，增加了57倍。多數(shù)增長發(fā)生在亞洲國家，尤其是中國。中美貿(mào)易額已經(jīng)從1981年的57億美元上升到2005年的2860億美元，同時(shí)，2005年中國從其他國家的進(jìn)口額是6600億美元，而總出口額貝0達(dá)到7620億美元。
盡管憑借非同尋常的增長速度和規(guī)模，中國成了全球關(guān)注的焦點(diǎn)，但同時(shí)中國也和很多國家一樣，經(jīng)歷了相似的全球化過程。供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(huì)(The Council of Supply Chain Management Professionals，CSCMP)估計(jì)，歐洲的物流成本大約占GDP的7.15％，美國占GDP的9.5％，印度占GDP的17％，中國占GDP的22。3％。顯而易見，供應(yīng)鏈管理在管理世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)和商品流動(dòng)中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。管理全球供應(yīng)鏈有很多困難，包括法律法規(guī)的不同、語言的差異、文化障礙、政治沖突等。雖然地球村的出現(xiàn)被認(rèn)為是一個(gè)積極因素，但管理好這些富有挑戰(zhàn)性的問題才是國家、供應(yīng)鏈以及各個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵。
單一組織供應(yīng)鏈
在過去的10年，很多企業(yè)都把供應(yīng)鏈管理提升到了一個(gè)重要高度，不論是從管理跨組織企業(yè)角度，還是從管理單一企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈角度都是如此。許多大型企業(yè)通過任命一名副總裁或主管負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理來顯示供應(yīng)鏈管理的重要性。較為典型的情況是，供應(yīng)鏈主管負(fù)責(zé)三塊供應(yīng)鏈管理方面的工作：運(yùn)營、尋源／采購、物流。供應(yīng)鏈管理通常協(xié)調(diào)多個(gè)企業(yè)，但也包括管理企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營。前面提到的三個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)(索尼、家樂氏、美國運(yùn)通)，經(jīng)營著全球無數(shù)的制造和服務(wù)中心。這些企業(yè)同樣要管理配送中心及其他部門，并跟蹤這些不同設(shè)施上的物流情況。多個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)在大企業(yè)是一個(gè)常見的考驗(yàn)，這也是供應(yīng)鏈經(jīng)理的角色被提到副總裁層次的原因之一。
我們已經(jīng)討論和定義了運(yùn)營管理的概念。尋源、采購(sourcing／purchasing)包括與如下活動(dòng)相關(guān)的過程：確認(rèn)物料和服務(wù)需求、尋找和選擇供應(yīng)商、合同和付款條件談判、跟蹤和評(píng)價(jià)供應(yīng)商績效等。在本章的楓葉食品公司食品供應(yīng)鏈跟蹤所面臨的挑戰(zhàn)這一案例中，在選擇原材料和設(shè)備供應(yīng)商的時(shí)候，尋源／采購扮演第一位的角色，而審計(jì)和評(píng)估供應(yīng)商安全記錄同樣重要。物流(logistics)對(duì)從起始點(diǎn)到最終消費(fèi)點(diǎn)所有商品和服務(wù)的流動(dòng)和儲(chǔ)存進(jìn)行計(jì)劃、執(zhí)行和管理，并使得整個(gè)過程效率高、效果好。在楓葉食品公司的案例中，物流活動(dòng)負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)原材料、設(shè)備從供應(yīng)商到楓葉公司各個(gè)生產(chǎn)車間的運(yùn)送，存儲(chǔ)輸入物料和最終產(chǎn)品，并將最終成品提供給顧客。
多組織供應(yīng)鏈
雖然每一個(gè)企業(yè)都想把其運(yùn)營設(shè)計(jì)得盡可能有效，以能夠給自己帶來競爭優(yōu)勢，但企業(yè)所在的整個(gè)供應(yīng)鏈上的業(yè)務(wù)相關(guān)性越來越大。供應(yīng)鏈(supply chain)是一個(gè)組織網(wǎng)絡(luò)，在該網(wǎng)絡(luò)上企業(yè)一起完成商品從原材料階段到最終客戶的轉(zhuǎn)變和運(yùn)輸。這些企業(yè)通過物流、信息流、資金流連在一起。英特爾、AMD和微軟這些公司生產(chǎn)零部件(包括軟件)，惠普、索尼、蘋果、戴爾這些公司把這些零部件組裝成計(jì)算機(jī)，然后運(yùn)送到世界各地的商店，包括百思買、電路城、樂購、格魯布斯、沃爾瑪?shù)?。這樣，通過不同的供應(yīng)鏈，不同的商家那里有多款相似的產(chǎn)品可供顧客選擇。換句話說，供應(yīng)鏈?zhǔn)菃蝹€(gè)企業(yè)運(yùn)營的跨企業(yè)互聯(lián)。每一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)都是管理好供應(yīng)鏈上游(零部件供應(yīng)部分)和下游(產(chǎn)品配送部分)，這樣就能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，企業(yè)就能夠比別的廠商提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。
管理跨越多個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈難度很大，包括目標(biāo)沖突、通信系統(tǒng)不暢、組織文化和國家文化不同、競爭壓力、缺乏信任、政府法規(guī)等。盡管如此，企業(yè)還是有很大的轉(zhuǎn)變，那就是將投資拓寬到整個(gè)供應(yīng)鏈，而不僅僅限制在自己企業(yè)里經(jīng)營。主要原因之一是，計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)使信息共享和多企業(yè)協(xié)作更加便利，因此供應(yīng)鏈管理水平在提高。