戴爾電腦公司是20世紀90年代迅速崛起的企業(yè)之一，它的股票價格以每年100％的速率上升，令股東們非常高興。對于邁克爾·鼓爾來說，要達到如此之高的回報率，卻是曠日持久的挑戰(zhàn)，隨著他的公司不斷成長，他最大的挑戰(zhàn)之一，始終是管理和變革戴爾的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及組織文化。
1984年， 當(dāng)時戴爾年僅19歲，他花了1000美元購買計算機零件， 自己動手組裝成電腦，然后通過電話賣了出去。對他的電腦的需求日益增加，這意味著在幾周之內(nèi)，他就要雇人來做幫手，不久，他就指導(dǎo)著3名員工圍著一張6英尺的桌子組裝電腦，而另外有2名員工則通過電話接受訂單。到了1993年，戴爾雇用了4500名工人，而且每周都要雇用上百名新工人才能跟上對電腦需求的步伐、 當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己每天要工作]8個小時來管理企業(yè)時，他認識到，他已經(jīng)下能再這樣單槍匹馬領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)了。公司的增長需要加以管理，他知道他需要招募和雇用戰(zhàn)略經(jīng)理，這些人應(yīng)當(dāng)具有管理諸如營銷、金融以及制造等不同職能領(lǐng)域的經(jīng)驗，他從IBM和康柏公司招募主管，在他們的幫助下創(chuàng)造出了職能結(jié)構(gòu)：工人們按照他們具有的共同技能，或者他們完成的任務(wù)(例如，銷售和制造)加以分類，組織起為把電腦遞送給客戶所必需的價值鏈活動。作為這種組織流程的組成部分，戴爾公司的結(jié)構(gòu)變得更加高大，管理層次也更多，以確保戴爾和他的經(jīng)理們能對日益增長的企業(yè)的不同活動有足夠的控制。戴爾把公司的職能價值鏈活動的控制權(quán)授予他的經(jīng)理們，這就使他能夠騰出他需要的時間去執(zhí)行為企業(yè)尋找新機遇的企業(yè)家的任務(wù)。
戴爾公司的職能結(jié)構(gòu)運行良好，在新的管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)下，公司繼續(xù)飛速成長。到1993年，公司的銷售額超過了20億美元，相當(dāng)于比1992年翻了一番。而且，戴爾公司新的結(jié)構(gòu)又把縮減成本所需要的控制權(quán)交給了職能經(jīng)理們。結(jié)果，戴爾公司成了成本最低的電腦制造商。分析家還報道說，戴爾開發(fā)出了一種精益的組織文化，這意味著員工們已經(jīng)養(yǎng)成了這樣的規(guī)范和價值觀：強調(diào)努力工作、互相幫助尋求創(chuàng)新之路來生產(chǎn)產(chǎn)品、保持低成本、提高可靠性。實際上，由于客戶投訴極少，戴爾躋身為客戶最滿意的電腦制造商，其員工則由于為不會安裝計算機的電腦購買者提供卓越的客戶售后服務(wù)而聞名遐邇。
邁克爾·戴爾認識到，新的、不同的問題在不斷產(chǎn)生?，F(xiàn)在戴爾公司正在出售大量計算機給各種各樣的客戶，例如家庭、企業(yè)、教育機構(gòu)以及政府各部門等。由于客戶需要特點各異、功率不同的計算機，戴爾的產(chǎn)品線迅速擴大。這樣，員工開始更加難以有效滿足這些不同種類客戶的需要，因為每一個員工都需要有關(guān)所有產(chǎn)品特點的信息，或者說在其產(chǎn)品范圍內(nèi)的數(shù)以千計的不同銷售品種的信息。
1995年，戴爾著手把他的公司改革成面向市場的結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建了一些獨立的部門，如消費者部、業(yè)務(wù)部等等，調(diào)整每一個部門去適合不同客戶群體的需要。在每一個部門，員工組成的團隊專門為其中一類客戶群體的需要服務(wù)。這種向更加復(fù)雜的結(jié)構(gòu)的進步，也使每個部門形成獨特的適合其任務(wù)的亞文化，從而使員工們能夠獲得有關(guān)市場需求的深入了解，有助于他們更好地對客戶需要作出響應(yīng)。這一結(jié)構(gòu)和文化的變革獲得了巨大的成功。1999年，戴爾公司的收入超過了300億美元，其利潤則超過了25億美元，這是1984年以來扶搖直上的增長。
戴爾繼續(xù)改變公司的結(jié)構(gòu)，對客戶需求不斷變化的性質(zhì)作出響應(yīng)，公司的獨特的企業(yè)競爭力與時俱增。例如，戴爾認識到，他能夠利用公司在材料管理、制造以及互聯(lián)網(wǎng)銷售方面的優(yōu)勢去生產(chǎn)范圍更廣的計算機硬件產(chǎn)品。所以，他決定開展組裝服務(wù)器、工作站以及儲存裝置的業(yè)務(wù)，來和IBM公司、SUN公司以及康柏公司競爭。互聯(lián)網(wǎng)日益增長的重要性，引領(lǐng)他把市場部門分成35個針對更加具體客戶群體的較小單位，它們通過互聯(lián)網(wǎng)從事大部分業(yè)務(wù)。例如，今天戴爾公司能夠向大型公司、小型公司以及私人購買者提供范圍齊全的、實現(xiàn)需求客戶化的計算機、工作站以及硬件裝置。
為了協(xié)調(diào)公司內(nèi)日益增多的活動，戴爾公司越來越多地利用公司內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)（IT），使各部門之間的活動標準化，在各職能之間實行整合。由于經(jīng)理們?nèi)找鎸⑷粘５臎Q策制定授權(quán)給那些員工，他們通過IT技術(shù)取得了他們?yōu)樘峁┳吭降目蛻舴?wù)所需要的信息。這樣，戴爾公司的管理層次就減少了。為了有助于降低成本，公司也將一些客戶服務(wù)活動外包出去。由于這些進展，戴爾公司的職工更加努力保持其低成本的優(yōu)勢，而其成本意識的文化已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的重要源泉，令其競爭者羨慕不已。