從詞源學的角度看，“維度”(perspective)一詞源于拉丁文的“perspectus”，是“透視”或“看清楚”的角度。就平衡計分卡而言，我們真正想表達的是：厘清戰(zhàn)略，通過不同觀點的闡述使戰(zhàn)略更為清晰。任何有效的戰(zhàn)略都必須包括財務訴求的描述、服務的細分市場、執(zhí)行的流程和穩(wěn)定且熟練地引領公司走向成功的員工。因此，在評價我們所取得的成效時，只關注戰(zhàn)略的某個層面沒有什么意義。事實上，列奧納多·達·芬奇(Leonardo da Vinci)已經提醒我們，“事物之間普遍聯系?！币环_的戰(zhàn)略實施圖像必須充分描繪出構成戰(zhàn)略各個維度的生動景象。如此一來，在設計平衡計分卡時，我們必須考慮四個維度：顧客、內部業(yè)務流程、員工學習與成長和財務。
在你構建平衡計分卡時或完成構建之后，在平衡計分卡已經建構就緒并開始運行時，你可能因為口誤而偶爾提起四個“象限”或“區(qū)域”。盡管這種口誤也沒有什么問題，但是，我認為這存在嚴重的誤解。以“象限”一詞為例，《牛津英語詞典》將其解釋為圓的1／4。“象限”這個詞隱含著數字“四”，而這就幾乎限制了平衡計分卡的內在柔性。因為你可能希望有五個維度或只有三個維度。鑒于平衡計分卡的焦點是從另一種觀點審視績效，“維度”一詞更能代表平衡計分卡的精神，我鼓勵你堅持運用“維度”這個詞。接下來，我們簡要討論這四個維度。
顧客維度(Customer Perspective)
在設計平衡計分卡顧客維度的指標時，組織必須回答三個重要問題：我們的目標顧客是誰?在服務顧客時，我們的價值定位是什么?我們的顧客期待或要求我們做什么?聽起來很簡單，但這些問題對組織提出了許多挑戰(zhàn)。多數組織聲稱其確實有目標顧客，然而，其行為卻顯示出其“滿足所有顧客需求”的戰(zhàn)略。正如戰(zhàn)略精神領袖邁克爾·波特(Michael Porter)所言，缺乏重點將使組織無法顯示出自己與競爭對手的差別。恰當的價值定位同樣對多數企業(yè)提出了各種挑戰(zhàn)。許多企業(yè)可能選擇翠絲(Treacy)和維爾絲瑪(Wiersema)在《市場領先者的修煉》(The Discipline of Market Leaders)一書中提到的三項修煉之一：
- 經營卓越。許多追求經營卓越的組織非常關注較低價格、便利以及“簡單明了”。沃爾瑪公司(Wal—Mart)就是一個追求經營卓越的很好的例證。
- 產品領先。產品領先者注重產品的更新包裝。它們不斷創(chuàng)新，力求只向市場提供最好的產品。索尼公司(Sony)就是電子行業(yè)的一個產品領先者的例證。
- 顧客親密度。想方設法為獨特的顧客需求提供解決問題的方案有助于確立顧客親密公司的特色。這些公司并不關注“一錘子買賣”，而是關注基于深入了解顧客需求而建立的長期關系。諾德斯特龍公司(Nordstrom)就是顧客親密組織的一個例證。
如果撇開選擇的價值定位不說，該維度通常包括今天廣泛使用的各種指標，如顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額和顧客獲得率。同樣重要的是，組織必須設計績效動因指標，以捕捉顧客維度得到改善的“滯后”指標。唯有如此，才能強化你回答該維度第三個問題的機會：我們的顧客期待或要求我們做什么?
內部業(yè)務流程維度(Internal Process Perspective)
在平衡計分卡的內部業(yè)務流程維度，我們識別組織為了持續(xù)增加顧客和股東價值所必須擅長的關鍵流程。為了更好地服務顧客，實現組織的價值定位，上述每一條顧客原則都要求特定內部業(yè)務流程的有效運作。在這方面，我們的任務是識別這些內部業(yè)務流程，并設計出盡可能好的目標和指標以追蹤我們所取得的進展。為了達到顧客和股東的期望，你可能必須制定出全新的業(yè)務流程，而不僅僅把你的精力放在進一步改善現有的業(yè)務流程上。產品開發(fā)、生產、制造、配送和售后服務可能就是該維度的典型例證。
為了有效地服務顧客，許多組織倚重供應商關系和其他第三方安排。這些組織應該考慮如何設計內部業(yè)務流程維度的指標，以體現這些關系的重要因素。
員工學習與成長維度(Employee Learning and Growth Perspective)
如果你希望在內部業(yè)務流程、顧客和股東利益方面取得豐厚的成果，應該從何處開始著手呢?平衡計分卡的員工學習與成長維度的目標和指標的確是實現其他三個維度的“驅動因素”。從根本上說，它們是構建平衡計分卡的根基。一旦你理解了顧客維度和內部業(yè)務流程維度的目標、指標和相應的行動，你肯定就會發(fā)現員工技能(人力資本)、信息系統(tǒng)(信息資本)的現有組織結構與維持成功所要求的環(huán)境(組織資本)之間存在某些差距。而你為該維度所設計的目標和指標將有助于縮小這種差距并確保未來可持續(xù)的績效。
與平衡計分卡的其他維度一樣，我們可以通過核心結果(滯后)指標與績效動因(前置指標)的組合來體現員工學習與成長維度。員工滿意度、信息的可用性和協調都可以納入該維度。我曾經工作過的許多組織都致力于設計員工學習與成長維度的各個指標。員工學習與成長維度通常是最后設計的維度。也許，管理團隊在設計新的戰(zhàn)略性指標的前期工作中已經絞盡腦汁了，或者他們僅僅認為這個維度的“軟活”最好是留給人力資源部門去做。無論這些理由看起來有多合理，在平衡計分卡的設計過程中該維度都不容忽視。如前所述，你所設計的該維度指標是實現平衡計分卡其他各個指標的“驅動因素”。我們可以把員工學習與成長維度視為一棵樹的根，通過內部業(yè)務流程這個樹干引發(fā)顧客成果這根樹枝，最終帶來財務回報這片葉子。
財務維度(Financial Perspective)。
財務指標是平衡計分卡的一個重要組成部分。營利性組織尤其如此。該維度的目標和指標告訴我們已經在其他維度通過目標和指標設計細化的戰(zhàn)略實施是否帶來了最終結果的改善。我們可以竭盡全力改善顧客滿意度、質量、交貨的及時性或其他事情，但是，如果缺乏揭示影響組織財務回報的指標，這些指標的價值就很有限。我們經常在財務維度中看到某些傳統(tǒng)的滯后指標。典型的例證包括營利能力、收入增長率和資產運用效率。