每年，企業(yè)花費將近7.5億美元想要提高員工投入度。但如果你詢問經(jīng)理人，那意味著什么，你會得到相當不一致的答案。數(shù)十年來，學者、顧問和領導人設法要找出這個問題的答案，他們的工作定義涵蓋了簡單型（「自發(fā)努力」），和費神型〔包含特性、狀態(tài)和行為概念的復雜法則關聯(lián)（nomological network）〕。
對員工投入這個概念的模糊看法，會造成問題。因為仍有跡象顯示，不論員工投入的定義是什么，企業(yè)都必須管理員工是否認真投入的問題。例如，在一項蓋洛普（Gallup）意見調(diào)查中，員工自認投入程度高的組織，離職率比同業(yè)低了25%到65%（取決于他們傳統(tǒng)上是流動率低或流動率高的組織）。他們在生產(chǎn)力和顧客滿意度方面，也得到較高的分數(shù)。因此，更清楚界定何謂員工投入，不只是哲學思考而已，對企業(yè)獲利也有意義。
企業(yè)多半會過度簡化事情，用「個人滿意度」來代替「投入」。因此，他們錯失了關鍵的行為訊號。比方說，如果瑪麗每天在工作時沒有全力投入，她對上司有正面看法又有什么用？其他公司使用人員分析（people analytics），來檢視員工的行為和組織績效，但這沒有考量到個人的感受。約翰可能會在工作之余和顧客互動，但他究竟是樂于這么做，還是覺得這么做令他疲倦不堪，而且感到痛苦？
關鍵在于，企業(yè)應檢視所有這些因素，以了解要采用哪些工具，好讓為你工作的人們能認真投入；應檢視的因素包括：員工的感受和行為，以及它們對公司績效的影響。對瑪麗很重要的工具，與對約翰很重要的工具是不一樣的。
我和同事與許多組織合作時，進行了多項意見調(diào)查和訪談，以評估員工在以下六個方面的感受：文化、工作成效、晉升、公司領導力、管理、整體薪酬。我們也在六個類別中檢視由受訪者自述的行為：努力程度、個人發(fā)展、公司忠誠度、消遣、關系、性情。（我們最后選擇這些衡量標準的做法是，先檢視關于員工投入的學術著作，并且在不足之處，補充提出一些問題，詢問人們實際做了哪些事情，例如在直接的工作職責之外做了哪些事。）采用這種方法，可讓沒有人員分析能力的組織看出員工感受和行動之間的關系。那些已經(jīng)收集和分析工作行為資料的組織，可以使用意見調(diào)查和訪談，來取得其他資訊；例如他們的員工是否在尋找新工作。接下來，經(jīng)過一段時間，組織可以追蹤員工投入程度的變動，以及它與銷售、顧客滿意度和離職率等關鍵績效指標（KPI）有何關聯(lián)。
回頭談談前述瑪麗和約翰的假設例子，我們可以看到，只評估感受或行為，會如何錯誤呈現(xiàn)員工投入度的特性。我們知道，瑪麗對她上司有正面的觀感，但那會使她成為明星級員工嗎？也許她只做到勉強及格的程度，拒絕協(xié)助同事，也不想要額外的學習和發(fā)展機會。那會告訴我們，她其實是「被寵壞」的員工，需要更多的督促。約翰額外花時間在顧客身上，因而在表面上顯示出工作投入的跡象。但他會是「主力」，還是默默忍受痛苦的「烈士」？若要找到答案，我們可以檢視他對自己工作的意義、晉升機會和整體薪酬的感受如何。
這項了解員工投入程度的全面性方法，可以讓組織更詳細了解，是哪些因素使人們留在公司，盡力做好工作。這種做法不只是把員工投入分為低、中、高三種程度，而是能夠讓組織了解：員工如何看待本身的組織，那種感受與員工的行為有何關聯(lián)，以及整體而言，那些因素如何推動公司的獲利表現(xiàn)。如果組織不像這樣深入探究，他們很可能會誤解員工，并且錯失員工高度投入的所有好處。