在常年的培訓和咨詢中，我聽到過無數(shù)人的無數(shù)“目標”：“我要把企業(yè)做大做強”、 “我要成為最優(yōu)秀的銷售員”、 “我要帶領團隊走向輝煌”……很多人以為這便是目標了，但要我說，這些卻都不是目標，而是夢想。是人便有夢想，夢想可大可小，你可以夢想成為美國總統(tǒng)(當然這需要你擁有美國國籍)，你也可以夢想成為一個光榮的環(huán)衛(wèi)工人。這些都無所謂，你需要清楚的是，夢想絕不是目標。夢想和目標的差別是什么?一個最主要的區(qū)別就是夢想是寫在沙灘上的，風一吹便散了；而目標則是刻在巖石上的，風吹不散、雷打不動。
老板，應該區(qū)分出目標和空想的區(qū)別，給企業(yè)也給員工制定出適合其發(fā)展的目標。在管理學中，有一個非常著名的目標制定法則——SMART法則。通過這個法則，我們便可以制定出科學、合理、可實現(xiàn)的目標。
1.S——Specific(明確具體的)
目標必須是明確具體的，這樣下面的人才能正確地理解，才能知道如何操作。具體來說，總的銷售額，每個部門、每個人的銷售額、完成時間、責任人、公司提供的資源和支持等都必須是明確具體的，并且能夠有效地傳達給銷售人員。
2012年年底，連云港一家小企業(yè)的老板梁先生告訴我，他2013年的銷售目標預計是800萬。說實話，這個目標遠遠超出了我的預期。梁先生的企業(yè)是實體企業(yè)，賣的是日用品，手下銷售員8人。如果說總銷售目標450萬、5007萬，那還算是比較客觀的。在交流的過程中，我了解到梁先生的企業(yè)2012年全年的總銷售額是300萬，銷售員完成得略微吃力。所以，450萬其實是一個比較客觀的目標，完成起來既有些難度，又不是完全不可能實現(xiàn)。
那梁先生到了2013年，為什么會制定出這樣一個銷售目標呢?原來，看到別的企業(yè)擴大規(guī)模，銷售總額動輒幾百上千萬，粱先生有些著急了。是不是我擴大規(guī)模也能到這個銷售額?正是基于這個想法。梁先生提出了這個銷售目標，并且也開始了招聘的工作。但招聘并沒有預期中的順利。當梁先生把這個目標試探著說出來后，不但沒起到激勵的作用，反而嚇壞了底下的員工：800萬，平均一個人100萬，完不成目標底薪不多、獎金有限……
現(xiàn)在我們看一下梁老板，在制定目標時，他只是制定出了一個總體的目標，卻沒有細化和完善其他的環(huán)節(jié)；在傳達的時候，他雖然自己知道在招聘，但具體的銷售人員卻不知道，也就是說他不僅沒讓員工明白實現(xiàn)這個總目標的計劃人數(shù)，也沒有給出具體的資源支撐，這也就直接導致了銷售人員的望而生畏。
所以，制定目標時，老板一定要檢查這個目標本身和它相關的其他環(huán)節(jié)、數(shù)據(jù)和流程是否都是明確具體的。同樣的，在傳達的時候，一定也要做到明確具體，讓銷售員真正理解并接受。
2.M——Measurable(可量化的)
一次，北京的張老板來向我咨詢，說是企業(yè)發(fā)展后勁不足，他自己也很茫然，不知道應該怎么辦。其實，這在中小企業(yè)經營中是非常常見的一個問題。結合我多年的研究和實際接觸的案例，我首先便問了他一個問題：“你有目標嗎?”“有啊!”張老板回答得理所當然。“你的目標是什么?”“我的目標就是將企業(yè)做大做強?！睆埨习寤卮鸬美硭斎唬z毫沒覺得他的目標有何不妥。
類似張老板這樣制定目標的方式在很多中小企業(yè)老板的身上都存在。但這真的是目標嗎?要我說這不是目標，目標是什么?目標首先必須是可量化的。做大做強，什么是做大做強，這太空泛了，并且也沒有實際指導意義。你首先必須拿出一個可衡量的數(shù)據(jù)，比如，做大做強，這不是目標，我要將企業(yè)做到行業(yè)前十，我要將銷售額、利潤率提升50％等，這才是目標；我要成為有錢人，這不是目標，我要擁有上億資產，這才是目標；我要成為最優(yōu)秀的銷售員，這不是目標，我要成為全公司業(yè)績第一、銷售額超過第二名50％的銷售員，這才是目標。
3.A——Attainable(可接受的、可實現(xiàn)的)
如果銷售人員接受不了，那么企業(yè)制定出什么樣的銷售目標也都是白費。而要想銷售員接受這個銷售目標，首先就必須保證兩點：一是這個目標必須是可實現(xiàn)的、可達成的；二是傳達的過程中必須做好溝通工作。
分析一下梁老板的目標，我們會發(fā)現(xiàn)，梁老板的目標根本沒有可實現(xiàn)性，完全夸大了銷售人員的實際銷售能力、忽略了市場的實際情況。并且在給員工傳達的時候也沒有做好溝通工作。如此一來，員工不接受也就在情理之中了。
4.R——Realistic(相關性、符合實際)
任何一個事物都不是孤立存在的，銷售目標也是一樣，在制定完銷售目標以后，我們還必須綜合考慮市場、競爭對手、產品、銷售人員等因素，全面、客觀地看待問題，確保制定的銷售目標是符合實際的。
很明顯的，梁老板制定出來的目標如果用這些因素去衡量，那是根本站不住腳的。
5.T——Timelimited(有時間限制)
上述第二個案例中的張老板聽了我的“目標必須可量化”理論后，若有所悟。一番思考并結合企業(yè)和行業(yè)現(xiàn)狀，他重新提出了自己的目標——做到江蘇地區(qū)市場占有率前十，并將總利潤提高20％。然后他問了我一個更關鍵的問題： “這樣就可以了嗎?”
這樣就可以了嗎?當然還不夠。光具有可量化性還不夠，目標還必須有具體的時間要求。比如，張老板現(xiàn)在的目標——做到江蘇地區(qū)前十，并將總利潤提高20％，這已經算是一個可量化的目標了，但是要想真正實現(xiàn)用目標進行管理的目的，還必須給出具體達成目標的時間。比如說，三年時間成為江蘇地區(qū)同行業(yè)前十，像這樣的目標才能真正具有指導和管理作用。否則，是一年、三年還是五年、十年都沒有限制，那么目標也就形同虛設了。
每一個目標都必須有完成的時間，也就是說必須有時間限制，要不目標形同虛設。對于任何一個企業(yè)來說，銷售目標都最好細化到月，要不很容易造成前期很輕松，后期拼命完成的情況。對于一些特殊的銷售企業(yè)來說，他們的產品季節(jié)性非常強，這就需要制定的目標能夠先細化到季度，然后再細化到月，甚至細化到每一天，而不是平均分配。這一點也要格外注意。
有夢想是好事，它可以激發(fā)人的激情和動力，但僅有夢想還不夠，我們還必須把夢想變成實實在在的、刻在巖石上的目標，然后鎖定目標，堅定不移地為實現(xiàn)目標而努力。同時，管理者在給員工制定目標時也要注意用SMART原則檢視目標，保證制定的目標科學合理、有的放矢。