每個組織都會做計劃，從單純的年度預算到極度復雜的戰(zhàn)略預測。每個組織也都有計劃制訂的流程。因此，我們不會告訴大家應該怎么做計劃，而是向大家提出定義未來的三大要素，好讓大家能夠按照自己的組織流程加以靈活運用。如果你所在的組織并不要求你們必須提供這些關鍵信息，請你還是務必為你自己、你的團隊，以及你的人脈、同事準備這些內(nèi)容。
成文計劃的三大要素包括：
- 清楚說明現(xiàn)狀—現(xiàn)在在哪里。
- 明確界定未來—準備去哪里。
- 完整闡述你將如何行動—如何從現(xiàn)在走到未來。
一般而言，你應該會按照以上的步驟來思考，但請注意，這些步驟其實是一個循環(huán)。思考每個步驟時，你所得到的響應都可以繼續(xù)幫助修正、調(diào)整你的計劃。
1，清楚說明現(xiàn)狀
大部分組織都會忽視或低估這個步驟，因為它們以為大家都應該很清楚自己的現(xiàn)狀，這大錯特錯。請在計劃之初就清楚說明自己的現(xiàn)狀，不只是你們的工作內(nèi)容，還包括為誰而做，為何而做。如果你的目標是創(chuàng)造一個以使命為本的計劃，這就是你的第一步。
利用以下問題來幫助你理清自己及團隊的現(xiàn)狀：
你們從事的工作是什么？仔細說明團隊的工作內(nèi)容，包括主要工作職責和績效目標，如營收、成本及其他用來評估目前工作績效的指標。
你們?yōu)檎l而做？誰是你們的顧客？哪些人必須依賴你們或因你們的工作而獲益？哪些人不是你們的顧客？你們不打算為顧客提供的利益是什么？
你們?yōu)槭裁醋觥灸康氖鞘裁?？你們所提供的價值、意義是什么？為什么你們做的事情很重要？你們的工作對組織有什么意義？對達成組織的整體目標有什么貢獻？回答這個問題時請?zhí)貏e注意，因為這關系到你們存在的意義。如果你們今天從地球上消失，明天的世界將會有什么不同？哪些人會受影響？你們的存在有什么重要性？
你們?nèi)绾巫鲎约旱墓ぷ鳎磕銈兊墓ぷ魇侨绾谓M織的？團隊成員的責任如何劃分？有沒有其他方式可以更好地達到目標？為何你們選擇目前這條途徑？
你們目前面對哪些問題？哪些挑戰(zhàn)讓你們目前無法充分發(fā)揮效能？你們目前的應對方式是什么？
以上這些問題你都有答案嗎？與你一起工作的每個人都同意你的答案嗎？與其他人分享、記錄這些問題及答案，正是引導他們產(chǎn)生認同感及使命感的第一步。如果你剛接任一個新的管理職務，回答這些問題對于認識你自己的工作及使命也會很有幫助。
試著從局外人的角度來看你的團隊，從每個利害關系人的角度來審視以上那些問題。也就是說，如果你的團隊今天從地球上消失，明天他們的世界將會有什么不同？
2，明確界定未來
以最積極、正面的態(tài)度來思考自己的未來。你希望的未來是什么樣子？當然，你的行動及一些無法掌控的外部力量將決定未來實際的發(fā)展結(jié)果，但你并非完全受制于這些力量。你的行動絕對可以產(chǎn)生很大的影響。
計劃未來時，不要以目前的狀況為當然的起始點，這將局限你對未來的想象，讓未來僅僅變成當下的延伸。你應該做的是發(fā)揮想象力，直接跨越到你想要的未來，仔細形容那個世界的樣子，然后再想出方法來從現(xiàn)在跨越過去。
不要只從別人對你和你團隊的期望來思考未來。你應該思考的是，如果你的團隊能夠放手沖刺，他們“可能”達到什么樣的境界，你們可能會獲得哪些機會？
當你想象自己的未來時，注意兩個重要的時間點：一年以及長遠的未來。對大多數(shù)的企業(yè)而言，三年是比較合理的“長遠未來”，有些企業(yè)可能更長。請以上述兩個時間點為基準來回答以下問題。
哪些力量將塑造你們的未來？你的團隊、組織、產(chǎn)業(yè)及市場中有哪些趨勢及力量將會為你的世界帶來重大改變？市場正在轉(zhuǎn)變嗎？你所處的組織正在改變嗎？你的顧客正在做什么？他們正在進行哪些改變？競爭者呢？你不可能清楚地定義未來，你的目標是理清方向，確定“應該走這個方向，而不是那個方向”。思考同時要注意問題與機會。針對主要的改變力量進行各種沙盤推演，這些力量可能造成的最佳及最差的狀況是什么？你將怎樣應對？
例如，如果你所處的產(chǎn)業(yè)對石油依存度極高，你就應該考慮油價漲到最高點及降到最低點時的情境。也請?zhí)貏e注意你的公司或組織的走向，以及這些走向?qū)δ愕哪繕?、策略及計劃可能產(chǎn)生的影響。當你眺望遠方，努力發(fā)掘那些可能塑造未來世界的力量時，你的策略人脈尤其是弱關系，就異常重要。
在未來的世界中，你們將從事哪些工作？請先考慮未來世界的改變，以及你對自我改善的期待，再仔細定義你和團隊心目中理想的未來。在那個未來世界里，你的團隊會實際從事哪些工作？盡可能明確形容你們未來的工作內(nèi)容，以評估目前工作績效的各項指標來預測未來的表現(xiàn)。若有需要，你也可以增加新的指標。
你們將為誰、為何而做？你們的使命會改變嗎？你們的顧客或最終用戶將是誰？未來，哪些人會依賴你們，或因你們的工作而獲益？你們會為未來的顧客提供哪些新的價值？你們的工作對于這些顧客為何重要？你們將擁有相同的顧客群，但他們的需求會有所不同，還是未來你們將有完全不同的顧客群？
你們將如何開展工作？你們未來工作的主要方式為何？你們將怎樣分工？如果沒有特別的力量逼迫你們未來非改變不可，請問問自己：如果有機會重來，我們?nèi)詴阅壳暗姆绞焦ぷ鲉幔?/p>
你們未來的工作與組織的需要有什么關聯(lián)？你們的組織會不斷轉(zhuǎn)變、發(fā)展，你們的工作對達成整體組織未來的使命與目標將有什么貢獻？
你們未來將面對哪些最為嚴重的問題？有哪些挑戰(zhàn)可能會讓你們未來無法充分發(fā)揮自己的能量？某些不在你控制之內(nèi)的力量，將可能為你們帶來哪些阻礙？你們將怎樣應對？
未來最可能出現(xiàn)哪些重要的機會？未來有哪些你可以善加利用的重要變化或發(fā)展，如科技的創(chuàng)新、法律或政府規(guī)范的改變、產(chǎn)業(yè)的整合？
如果我們把未來看成一張照片，其中有些部分會很清晰，其他部分比較模糊。沒有人可以完整地描繪出未來的樣貌，如果你們的工作本質(zhì)就與創(chuàng)新有關，你們甚至連未來的發(fā)展方向都很難預測。若是如此，定義你們的使命，了解你們的工作對未來的重要性，就會變得十分關鍵。
定義未來是管理的核心工作之一。組織及團隊都必須靠你來帶頭往前看，想象未來的可能性，找出威脅并為團隊及他人提出預警，動員整個團隊來應對，并在保持穩(wěn)定與進行變革之間進行權(quán)衡。
3，完整闡述你將如何行動
只有清楚定義未來，你才可能開始思考如何從現(xiàn)在跨越到未來。
為了打造未來，你應該做什么？哪些力量或趨勢可以為你創(chuàng)造機會？你如何處理阻礙你的力量？
“如何從現(xiàn)在跨越到未來”就是你的“計劃”，可以帶領你到達目的地的策略、步驟及工作事項。
“如何從現(xiàn)在跨越到未來”和“明確界定未來”之間，界線通常有點模糊。事實上，最好的方法就是在兩個步驟之間不斷地來回檢驗，以各式各樣的測試來確認結(jié)果，或干脆讓大家做一些不同的嘗試。
先從小事開始試起，找出想法背后的假設并加以測試。另外，也請測試你的想法：與幾位顧客或最終用戶進行交流，實驗性地采取一些行動，制作一些實驗品給顧客試用。從小規(guī)模的行動開始、即興反應，看看會發(fā)生什么情況。太多的混亂當然不好，但無視世界的變化，一味以不變應萬變也是萬萬不可。
我們在這里看到另一個悖論：管理與制訂計劃既需要秩序，也需要混沌，而你的工作就是了解何時應以何者為重。最重要的是，不要把自己關在小房間里“猛做計劃”。相反地，你應該像前英特爾總裁、芯片大王安迪·格魯夫所說的那樣：“讓混沌叢生，然后掌握混沌?！?/p>
要實際繪出邁向未來的路線圖，請問問自己下列問題。
在確認自己想要的未來之后，你覺得未來的工作將與現(xiàn)在的工作有哪些最大的不同？找出哪些改變是絕對必要的。你的工作本質(zhì)也會有所改變嗎？你會有新的顧客群嗎？你的工作方式會改變嗎？預估未來的工作表現(xiàn)。你的營收會增加嗎，增加多少？不要忽略工作中較難衡量的層面，比如你的基本使命，或是你的工作可以為別人帶來什么好處。
哪些重要策略和關鍵工作項目，可以創(chuàng)造出你所要的改變？成功通常來自專注于一到三件最重要的工作。你的關鍵工作項目是什么？如果你的目標是要提升營業(yè)額，新增的營業(yè)額要從哪里來？你會賣出更多產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，還是會開發(fā)出一些新的產(chǎn)品或服務，以吸引全新的顧客群？這些就是團隊中每個人都必須專注的核心策略、關鍵工作及優(yōu)先事項。
許多管理者從計劃之初就喜歡自己有意識、縝密地想出整套策略。但比較可能的情況是，他們所選擇的策略其實是在不斷嘗試不同的方法，仔細觀察各種結(jié)果之后才慢慢形成的。
每個策略的關鍵行動步驟和里程碑是什么？行動步驟及里程碑可以幫助你了解自己有多少進展，是否需要修正，甚至重新思考自己的目標及策略。
每位團隊成員所扮演的角色是什么？讓每位成員的角色都與你所設定的目標、重大改變以及策略緊密相連。你要讓每個人都能看到自己的工作與整體團隊表現(xiàn)的聯(lián)系，以及為了創(chuàng)造出大家心目中的未來所需要的工作關聯(lián)性。
你會需要哪些新的能力，你如何獲得這些能力？團隊一定會需要一些新的知識、技能甚至新的價值觀。你有兩個選擇：聘用新成員或培養(yǎng)現(xiàn)有成員。最有可能的情況是雙管齊下。
先盤點現(xiàn)有團隊成員的能力，然后再評估執(zhí)行策略及計劃需要哪些能力。兩者之間的差異會告訴你，你將需要培養(yǎng)或取得哪些新的能力。
一旦進行以上這三大步驟，你就可以開始問團隊成員以下的問題，并從每位成員口中得到非常一致的答案：我們所要追求的關鍵目標是什么？哪些關鍵策略或工作可以讓我們達成這些目標？