我們之前曾經(jīng)區(qū)分過(guò)兩種通用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略姿態(tài)（見(jiàn)戰(zhàn) 略規(guī)劃的不同方法）：低成本和差異化。之所以稱(chēng)為“通用”，是因?yàn)樗鼈兓旧线m用于任何企業(yè)和任何行業(yè)。但是，不同通用戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)范圍的選擇相關(guān)。如果公司選擇相對(duì)寬闊的目標(biāo)市場(chǎng)(例如沃爾瑪)，低成本戰(zhàn)略的目標(biāo)就是成本領(lǐng)先。這樣的戰(zhàn)略通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，累積的采購(gòu)和制造知識(shí)(經(jīng)驗(yàn)效應(yīng))，對(duì)低研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和管理費(fèi)用的普遍呼聲，積極大膽地利用降低成本的機(jī)會(huì)。成本領(lǐng)先者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要價(jià)普遍低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們的目標(biāo)主要是通過(guò)吸引預(yù)算敏感型客戶(hù)占據(jù)大量的市場(chǎng)份額。它們的低價(jià)是潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入門(mén)檻。只要維持相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)，成本領(lǐng)先者就能維持市場(chǎng)里的防御地位。
低成本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是對(duì)低成本的聚焦，范圍較窄。任何一種聚焦戰(zhàn)略都可以選出一個(gè)規(guī)模較小、定義明確、不同于其他市場(chǎng)的利基市場(chǎng)——個(gè)特定的客戶(hù)群體或地域。在成本聚焦的時(shí)候，企業(yè)只以盡可能低的成本實(shí)施直接與服務(wù)這個(gè)利基市場(chǎng)相關(guān)的活動(dòng)。
西南航空公司因其成本聚焦戰(zhàn)略而聲名遠(yuǎn)播。西南航空的航班收費(fèi)低，但在航空業(yè)擁有最高的利潤(rùn)率，公司在20世紀(jì)90年代增長(zhǎng)了4048%(你沒(méi)看錯(cuò)，是百分之四千多！)。它的低成本、廉價(jià)戰(zhàn)略在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得了巨大的成功。
成本聚焦戰(zhàn)略的基礎(chǔ)范圍較窄，擁有一個(gè)規(guī)模較小、定義明確的利基市場(chǎng)。西南航空集中關(guān)注通航密度高的短程航線(xiàn)，全天候提供密集的航班。由于消除了包括美國(guó)各大機(jī)場(chǎng)在內(nèi)的“樞紐”航線(xiàn)帶來(lái)的成本，公司的效率得到了提高。西南航空在美國(guó)國(guó)內(nèi)限制了其運(yùn)營(yíng)的州和城市的數(shù)量，它瞄準(zhǔn)二級(jí)機(jī)場(chǎng)，因?yàn)樗鼈兊某杀窘Y(jié)構(gòu)較低。
西南航空完全不同的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)讓它能比其他更老牌的航空公司收取更低的費(fèi)用。平均飛行時(shí)間為1小時(shí)的普通航班不分配座位；空乘服務(wù)只包括飲料和零食，公司也不提供向其他航空公司轉(zhuǎn)運(yùn)行李的服務(wù)。
西南航空的飛行隊(duì)伍包括284架波音737飛機(jī)，每天執(zhí)行3510次飛行。只有一種機(jī)型使得效率更高，地面周轉(zhuǎn)更容易。所有西南航空的737飛機(jī)使用同樣的設(shè)備，因此降低了培訓(xùn)和維護(hù)成本。最后，平均20分鐘的地面周轉(zhuǎn)時(shí)間不到行業(yè)平均時(shí)間的一半，體現(xiàn)了西南航空的高資產(chǎn)使用率，這樣的資產(chǎn)使用率為公司降低了25%的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。
2007～2009年的經(jīng)濟(jì)衰退讓很多公司放棄了增長(zhǎng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而采用為期多年的成本降低戰(zhàn)略，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略可以提高生存幾率。由于成功地削減了成本，2008年，蓋普公司雖然收益降低，但利潤(rùn)增加，其市場(chǎng)份額增加了27%。蓋普節(jié)約的成本源自它降低了庫(kù)存水平，出售了非核心資產(chǎn)，比如所持有的房地產(chǎn)。
同樣，面臨收益的巨幅減少，戴爾在2008年也采取了削減成本的措施，包括當(dāng)年共計(jì)11,000名員工的大批裁員和一份出售其全球制造設(shè)備的激進(jìn)方案。
盡管很多公司發(fā)現(xiàn)有可能通過(guò)一整年削減成本維持一定的利潤(rùn)水平，但激進(jìn)地削減成本的公司最終必須要找出增加其收益的辦法。電路城公司和無(wú)線(xiàn)電小屋公司在2008年削減了成本，提高了利潤(rùn)率，但最終由于收益的巨幅減少而被拖垮。2008年11月，電路城申請(qǐng)破產(chǎn)，并在第二天宣布將關(guān)閉155家零售店。無(wú)線(xiàn)電小屋在這一年損失了50%的市值。
差異化戰(zhàn)略姿態(tài)同樣可以和范圍決策綁定在一起。差異化戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)廣闊、巨大的市場(chǎng)，尋求在整個(gè)行業(yè)內(nèi)建立獨(dú)特性。華特迪士尼制作公司和耐克公司屬于此類(lèi)戰(zhàn)略的典范。大規(guī)模的差異化可以通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、分銷(xiāo)、服務(wù)或這些元素的組合獲得。最后，和成本聚焦一樣，差異化聚焦戰(zhàn)略的目標(biāo)是定義明確的細(xì)分市場(chǎng)，瞄準(zhǔn)愿意為附加價(jià)值掏錢(qián)的客戶(hù)。