「你的看法呢？」
我常常問這個問題。我?guī)ьI的團隊都知道，當他們帶著問題來找我時，我可能會先問這個問題。有時候，我甚至會先說：「我不知道?！刮覀兎盏墓咀岊I導人自行決定，如何透過尋找那個問題的答案，來指導同事與員工。通常，當我問出前述那個問題后，團隊想到的答案都比我的答案還要好，或者是我先前未曾想到過的答案。
這可以是非常強大的技巧，特別是在沒有任何單一正確答案的情況下，而對從事尖端科技工作的人來說，必然常碰到?jīng)]有單一正確答案的情況。但唯有在重視傾聽的組織內(nèi)，這個技巧才能發(fā)揮效用。
在任何一家像推特（Twitter）這樣不斷成長、持續(xù)變動的企業(yè)里，很少有事物能長期維持不變。新的團隊組成、新成員加入，根據(jù)新的優(yōu)先順序而快速調(diào)整專案。
我們的工作環(huán)境中一成不變的事物如此稀少，而我們無法掌控的變數(shù)又這么多，因此很重要的是，要特別努力專注在我們能掌控的事情。
傾聽是個遭到忽略的工具，但若運用得當，就能創(chuàng)造出安全的環(huán)境。過去數(shù)十年有好幾項研究曾估計，我們大約有三分之一到二分之一的時間用在傾聽。但聽完后記得的內(nèi)容卻不多。早在1957年，研究人員就發(fā)現(xiàn)，在對方剛說完話的時候，聽的人還記得對方說的內(nèi)容大概只有一半。我們沒有理由認為，到現(xiàn)在這個比例會比較高。
傾聽可能是相當難以駕馭的技能。我們在主管領導力培育課程中發(fā)現(xiàn)，凸顯三個不同層次的傾聽很有幫助：
內(nèi)在傾聽（internal listening）：即使你假裝自己的注意力是放在對方身上，但其實是專注在自己的思緒、擔憂、優(yōu)先事務。我們在培訓課程中，通常用一個簡單的東西來說明這類型的傾聽，那就是iPhone。人們的反應通常是大笑，不是因為這很有趣，而是因為他們知道這正是他們自己最常出現(xiàn)的傾聽類型。
專注傾聽（focused listening）：能夠?qū)Ｗ⒃趯Ψ缴砩希闳匀粵]有完全與對方連結。你可能放下手機，并不斷點頭表示同意，但你也許沒有留意到對方分享內(nèi)容里的細微枝節(jié)。
360度傾聽（360 listening）：這正是產(chǎn)生奇妙效果的做法。你不只聆聽對方在說什么，還注意對方怎么說，更好的是，還注意到他們沒有說什么，像是他們在談到某些主題時會特別有勁，或談到什么主題時會有些遲疑，并轉(zhuǎn)移到其他話題。
我關上電腦，只有我和對方分坐在桌子的兩側(cè)，此時我們之間存在某種連結。有種能量，提醒我們，如果我們?nèi)淖⒁鈱Ψ秸f的話，就有可能會發(fā)生什么事。它提醒我，我們攜手合作這件事為什么如此重要。
傾聽能創(chuàng)造一種寬闊空間，我們需要這種寬闊性才能把工作做好。反之亦然：我在日常生活中愈能創(chuàng)造出足夠的空間，就愈能傾聽他人的談話。如果我的行程安排了一場接一場的會議，我的目標就變成要有足夠的時間趕到在另一棟建筑物舉行的下一場會議。若我能有策略地在自己的行事歷上創(chuàng)造空間，好好反思談話內(nèi)容，并準備下一場談話，我與其他人談話時就能更專心。
我在職涯初期曾有一次與上司的面對面直接互動對我很重要，當時我忙著向她報告我手邊工作的最新進展。我說：「我唯一還沒有做的事是…」話還沒說完，她就打斷我問到：「這些事情對于解決組織內(nèi)的問題有什么幫助？」沒錯，一記重擊。這是個威力強大的問題。那位主管直接點明我專注在把事情完成，卻沒有把這些工作與公司的任何策略優(yōu)先事項連結在一起。她繼續(xù)問到：「這所有事情彼此之間怎么串連在一起？」這兩個問題徹底改變了我做事的方法。而那個主管也會在我們大部分的一對一談話中，打開她的筆電工作，當我分享最新進度時，她會點頭微笑，半留意我說的話。只有當她關上筆電，以及她的行事歷沒有塞滿會議的情況下，我才能從我們的會談中得到些東西。在這種情況下我們才有建立連結，我有學到東西，而我們都覺得在談話中完成了些什么。
最近，我在舊金山舉辦的「智慧2.0（Wisdom 2.0）」研討會中，和艾琳．費雪（Eileen Fisher）與吉特．克勞馥（Kit Crawford）談到這件事。艾琳是艾琳費雪公司的創(chuàng)辦人暨董事長，吉特是Clif Bar & Company的企業(yè)主暨共同愿景長（co-chief visionary officer）。我分別詢問她們?nèi)绾晤I導，兩人都回覆，透過傾聽。
艾琳說她剛創(chuàng)業(yè)時對商業(yè)一無所知，所以她必須認真傾聽別人談話，來學習與了解各項事務。吉特在開會時嘗試讓不會主動發(fā)言的人也加入談話。她會直接問他們的意見。她們兩人也都曾經(jīng)處理過情勢緊張的法律相關事務，必須傾聽各個利害關系人的看法。她們提出問題，更深入詢問每個人，為何他們覺得必須采取某項行動才是正確的，最后再做出最終決定。就像吉特說的：「我們花愈多時間傾聽自己，就有愈多不同的選擇機會。你應聆聽他人的想法，然后勇敢做出自己的決定?！?/p>
那么，如何讓我們多傾聽呢？以下提供三個建議：
看著對方的眼睛。
美國麻省理工學院（MIT）教授雪莉．特克（Sherry Turkle），專門研究網(wǎng)路連結心理，她在近期推出的《重拾談話》（Reclaiming Conversation）一書中明智地寫到：「我們面臨重大抉擇。重點不在于丟掉我們的手機，而是帶著更明確的意向來使用它們。我們必須重新開始交談。」開會時請放下你的手機。關上你的電腦。看看如此一來你對于自己的工作與一起工作的同事，是不是更加充滿干勁。
在日常生活中創(chuàng)造自己的空間。好好管理你的行事歷，不要再把每日行程都塞得滿滿的。你團隊里有哪位成員可以參加那個會議？那場會需要用到一個小時嗎？或者三十分鐘就夠了？每天保留一些反思的時間與空間，如此一來，有人和你交談時，你才能全神貫注地傾聽。
問更多問題。
下次有同事或部屬向你尋求建議時，要確認你有認真傾聽對方說的話，并了解情況。然后在你回答之前，先問問題。厘清對方真正需要的是什么，通常他們只是要確認自己的想法沒有錯。
一如往常地，凡事皆有例外。我們不能永遠都只是問問題；如果真的用心聽對方說話，我們會發(fā)現(xiàn)，有時候他們需要更多的指示、指引，甚至是某種觀點。實際上，在大多數(shù)情況下，我們不是單純地把手機關掉然后放在抽屜里就行。
我們推特的員工，努力宣揚社群媒體平臺的威力，可用光速連結世界各地的人們與分享資訊。然而，我們也必須埾持要花一些時間不受打擾地面對面交談。即使我們身處的世界已打破疆界且能立即進行全球連結，但最強而有力的溝通模式，依舊是兩人之間彼此傾聽。